企业战略与市场营销战略规划(3)

略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门；②在某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或产品中实施增长战略；③在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行增长战略。 (2)

顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的组合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。常见的顺序性战略组合为：①在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。其好处是能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用；②首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。 当然，不少企业会既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。

在特定的内外部环境下，企业可以有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略四种战略方案选择，但在企业的实践中，这四种战略类型并不会被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克(Glueck)在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略类型被使用的频率分别为：稳定型战略，9.2%；增长型战略，54.4%；紧缩型战略，7.5%；组合型战略，28.7%。战略类型的选择不仅随行业类型而有所不同，而且随不同经济周期阶段(复苏、繁荣、衰退、萧条)而有所不同。

【案例3-1】 春兰：中国版的GE

2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，陶建幸率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”

与GE(通用电器)的理念及构架相似的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。

(一)多元化历程

2002年，对于家电市场而言，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。

对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义：跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种成绩。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举，春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。

1995—1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”的方针，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。

1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。

1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。

2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰的第二个产业支柱——汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰的第三个产业支柱——新能源产业正在崛起。

当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，春兰携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到“准生证”而流产。早在1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有其主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。

但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在的目标就是争取在二十到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化公司，让春兰成为中国的“通用”。

(二)言必称GE

陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇(Jack Welch，又名约翰·F. 韦尔奇：Johbf Welch)面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰·F. 韦尔奇领导人员发展中心)“充电”。

从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。

陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似型。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”

(三)金盆洗手不炒股

与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。

“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”

到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”

面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”

什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。 陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。

正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。

国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”

(四)十字街头

然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120 399 811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61 490 421元。

春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大 差距。

目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。

在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。

“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如 是说。

与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？ 春兰站在了一个十字路口。 问题： (1)

通过本案例，请您说出春兰的“多元化”都涉足了哪些领域？

(2)

您认为春兰的“多元化”与GE的“多元化”有区别吗？如果有，区别在哪里？ (3)

您认为春兰站在一个什么样的十字路口？下一步将怎么走？

第三节 企业资源配置战略规划

企业的资源战略是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略，属于企业的职能战略或经营战略。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息在现代企业资源管理中扮演了日益重要的角色。因此，现代企业的资源战略应该包括采购战略、人才战略、财务战略和信息资源战略。

一、采购战略

现代企业的运行，总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资，为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资，保证生产经营正常进行，必须考虑是自己生产还是即时购买(Spot Purchase)或以长期合同(Long-term Contracts)形式购买，以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等。

企业一般在下述情况下可以考虑自己生产：①与资源供应企业合作或协调不方便，如距离过远、运输不方便等；②企业所需物资量大，规格统一，自己生产成本低于购买价格；③资源供应企业不能满足本企业的某些要求，或者是没有可靠的供应企业；④对原材料的供应需要加强控制。这里有两种情况：一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产，实行纵向一体化，从而使企业得到可靠的原材料供应；二是企业自己生产一部分，为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。 但是，如果有可靠的供应企业的话，一般情况下，应尽可能利用外界的力量，尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业，这样可以减轻企业的管理负担，使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上，使企业在经营上比较灵活有效。

供货企业的选择有两种形式：一种是集中在一家企业购买；另一种是分散在各个企业购买。选择供货企业的战略是：把这两种做法结合起来，从而发挥各自的长处而避免各自的短处。具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70%～80%，以期得到各种优惠；剩余部分则分别向另外几家供应企业购买，以期减少集中购买的风险。同时也能建立经济联系，为今后扩大采购打下基础。这样做对主要原材料的供应企业产生一种压力，一旦它在质量、价格或服务方面出现问题，买方就可随时转向别的供应企业。所以，成功企业往往有一条经营诀窍：所要采购的每一种商品，原则上都要有两个以上的供货厂商，这样可以引起供货厂商之间在价格和服务上的竞争，并可分散因供应厂商发生某种事故所造成的危险。

采购战略的第三个方面体现在如何确定最优库存量。一个企业库存量的大小，须视主客观的情况而定，一般有三个重要的影响因素：①保证生产正常进行。企业必须储备足够的物资以保证生产

的正常进行。物资采购和产品销售应密切配合，当产品畅销时，应大量进货；而当市场变化、产品销量减少时，则应减少库存；在原材料供不应求时，就增加库存量来保护自己，避免产生中断；而当原材料供应不紧张时，应尽量减少库存。国外一些库存管理较好的企业，一般库存量很少，有的甚至达到零库存，由供应商按时按量直接把原材料送到车间。②原材料市场价格。估计价格要上涨，库存量应上升到正常水平，尽最大可能提前购买未来所需要的物资；而在价格下跌时期，则应降低库存水平，甚至需冒影响正常生产的风险。③库存量的大小还要受到储备资金的利息、保管成本、库存损耗、订购费用等因素的制约。

二、人才战略

运作一个企业最主要的是人才，因为先进的技术和管理都是要靠人去掌握，人才对于企业的生存发展关系极大。一个企业如果拥有一批一流的人才，就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出称霸市场的一流产品，最后获得一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发战略。

人才战略设计的关键在于建立一套合理的激励制度。具体包括以下几个方面：①激发工作动机。动机代表了个人欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验研究：工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作态度的员工多为高效率者，而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机实为首要的课题。②提高薪酬待遇。薪酬的多寡，时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬标准，提高薪酬的基数，颁发工作奖金，以振奋人心。此外，薪酬标准的核算是否公平，对工作情绪的影响也很大。所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距，免得招致部分员工的不满情绪，抵消原来的工作成果。③健全升迁制度。职务高低影响个人工作情绪与态度，这是非常明显的。一般而言，担任管理层的工作人员对工作满意的程度，比一般事务人员要高。合理的人力资源制度，除甄试合格人员以吸收新进人才外，应设置一定升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予充分升迁的机会。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作的神圣性有较正确的体会，且有助基层员工工作精神的改善，激起向上奋发的精神。 ④运作绩效考核。考核是升迁的依据，也是薪酬定制的标准，因此考核贵在公平合理。不合理的考核制度，必然影响员工的工作精神。因此考核的方法与结果，必须要使被考核人了解，以作为员工自我改进的依据。并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑。这样使员工积极配合，使考核产生积极的激励作用。

三、财务战略

资金是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入——转换——产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料，发放工资，支付销售与管理费用。因此，企业的财务战略是企业重要的经营战略内容。企业财务战略，包括投资战略(以最有效的方式分配现有资金)和筹资战略(确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式)。

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