《销售经理》第八章：销售管理控制(8)

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的先进管理经验，建立一套经得起考验的销售人员考评标准。

《销售经理》第八章：销售管理控制（下）

案例： 别出心裁的奖励

IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，比如到具有异国情调的百慕大举行。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始自终参加。更激起人们的热情。 《销售经理》第八章：销售管理控制（下）

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绩效评价中的问题

对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这么多销售人员害怕接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？

1．绩效评价的过程

和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性，就会发现正确的评价才是销售经理最感兴趣的。 许多经理看待绩效评价过程缺乏远见：我如何才能尽快完成这项工作，然后回去做我真正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后，就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情，充满了惊奇和失望；或者由于绩效评价经过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。

绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程，

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按照这些步骤来评价销售人员的绩效： ·设定目标、期望和标准。

在销售员达到目标或完成期望以前，销售经理必须给他们设定目标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前把评价标准传达给销售员。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。

·给予连续的、明确的反馈。

无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最好的正式绩效评价包含着最少的令人惊奇的成分。 《销售经理》第八章：销售管理控制（下）

·准备一份正式的书面绩效评价。

每个企业对正式评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上作符号，其他的评价则要求广泛地叙述事实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤1中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。

·会见销售员，讨论正式绩效评价。

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只有亲自接触销售人员，才能让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议应该是积极向上的，即使你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合作来解决问题。

·设定新目标、新期望和新标准。

正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，利用这次机会都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。

虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。不要等一年后再告诉他们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的关心。 2．评价者常犯的错误

评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的

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错误。

·成见效应

这种效应常发生在这种情况下，即当一名销售员表现不错时，你会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一

种成见），而不顾他拒绝按时完成，提交设计工作的事实。 《销售经理》第八章：销售管理控制（下）

案例：

自下而上的、全方位的评价

最近几年，出现了一种新的绩效评价方式。与传统的自上而下的评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反），是一种自下而上的评价方式（即下属评价经理的绩效的形式）。如果你认为从经理那里得到廉价很不舒服的话，说明你仍然没有深得其道。你从销售员直接的真实反馈中得知，你做的一切不利于他们做好工作。没有比这更让你吃惊的了！

尽管你感觉不自在，但这种自下而上的评价是无价的，谁能比销售员更好的来评价你对企业的影响呢？这种制度如此有效，因此《财富》500家最强企业，比如联邦快递公司和其他公司，已经使自下而上的评价方法制度化，而且使

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