九州通集团组织结构分析 毕业论文(2)

九州通集团股份有限公司组织结构分析

学生：龚成博，管理系

指导老师：吴爱军，长江大学工程技术学院

九州通医药物流集团创建于1999年，是一家以药品、医疗器械产品批发、零售连锁、药品生产和研发以及有关增值服务为核心业务的中外合资公司。经过十多年的发展，公司已成为全国最大的三家医药商业流通企业之一。2003年至2010年，九州通连续8年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，并连续6年入围“中国企业500强”。 2010年，九州通实现销售总额达220亿元，总资产70多亿元，下属企业超过70家[1]。

据医药流通企业协会官网显示，九州通经过十几年的发展已成为我国最大的民营医药物流企业。其之所以能够迅速在行业内取得巨大的成功，离不开公司卓越的发展战略。现阶段，面临医药物流领域内越来越激烈的竞争，九州通再次调整了战略[2]。

在浅析我国物流供应链组织结构现状及其转型一文中提到，组织结构是组织内的人员安排、部门设置以及部门之间的相互协调关系，它涉及管理幅度、管理层次、管理职能和管理职权的划分及设定[3]。组织结构的设计与优化对于实现组织目标，确保组织高效运行具有十分重要的意义。一般的说，现代企业的组织结构包括三种基本的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构[4]。

1、U型组织机构（unitary structure）。U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。多用于产品（业务）比较单一的中小型企业。内部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有很小的独立性，权力主要集中在企业的最高决策者手中。它的优点是组织形式相当稳定，易于管理。在低效率的经济中，该种组织结构形式发挥着巨大的作用。但是这种结构僵硬、缺乏灵活性。随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度，经营管理过程相当繁琐，高层管理者忙于日常的经营业务，没有精力研究企业的长远发展的战略问题，容易发生重大经营失误。同时随着管理部门的增加，部门之间的协调难度越来越大。

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2、H型组织结构(holding companying structure)。这种组织结构和U型组织机构相反，是高度分权的组织机构，多用于以资本经营为主的纯粹控股公司，或涉猎很多领域的公司。H型公司通过控制子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。各子公司具有独立的法人资格，以及较大的独立性和自由度，所以有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。但是其缺点是由于子公司有独立的法人资格，以及分属于不同的领域，从而增加控股公司的管理成本。

3、M型结构(multidivisional structure )。M型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于U型组织机构和H型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。内部按产品、服务、或者地区划分为事业部。公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。事业部具有独立的自主经营权，不具有法人资格，这样有利于合理避税，减少公司的管理难度以及管理成本。是很多大型企业普遍采用的一种组织结构形式。

九州通集团在组织结构上采取事业部式组织机构形式，事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率[6]。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。

集团最高管理层对相对自主的事业部进行监督和评价、并据此分配资源，强调事业部的自主和企业集中控制相结合[7]。由于在这种组织模式中，每个事业部服务于不同的市场，可以适应市场的分化，支持产品多样化，有利于大企业实现多角化经营；资源控制在企业最高层，有利于迅速在新市场或扩张市场集中资源，捕捉好的经营发展机会，所以能够适应企业不断扩张的需要，成为普遍采用的组织模式。就事业部制组织模式的实质而言，它容纳了职能制的功能：在宏观上，一个企业是按照事业部制来构造的，在微观上，每个事业部内部却是按照直线职能制来设置组织结构的。随着规模的扩大，层级组织不可避免的面临：

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（1）沟通成本、协调成本和控制监督成本上升。

（2）部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优。 （3）难以对市场需求的变化做出迅速反应等问题。

更为重要的，在过去10多年里，企业面临的经营环境发生了重大转变 市场的变化。经济自由化引致的企业竞争国际化,使得市场需求变化的强度和速度空前提高,在生产能力快速扩散的基础上,敏锐察觉市场变化,缩短产品生产和投放周期,实现“观念——现金流”时间最小化成为企业成功的关键。技术的发展。柔性生产技术和信息技术的发展及采用,使得大批量、少品种的生产系统实现小批量、多品种运行成为可能,连续和平行式流程由同步工程所代替,按需定制是新型生产流程的基本特征[8]。人力资源价值的凸显。市场的变化和技术的发展,驱动了市场竞争的中心从提供产品实体转移到提供解决方案,帮助顾客发现其潜在需求和明确其具体要求成为企业的责任,企业的竞争优势从源于制造技术及过程转向源于企业中人的积极性、创造性。

公司根据业务发展及管理提升的需要不断完善组织结构。2011年，在外部专业咨询公司的指导下，公司通过部门整合与变革管理等途径适时调整了内部管理构架，提升了公司管理和运营效率。调整后的内部职能机构，下设运营管理总部、购销管理总部、财务管理总部等13个职能部门。通过合理划分部门管理职责及岗位职责，建立了有效的激励约束机制，明确各部门的职责权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制[9]。公司梳理了业务组合战略，确定了以医药批发为核心业务，以医院纯销、医疗器械、中药材、零售连锁为四大战略业务方向，设立了医院事业部、医疗器械事业部、中药产业发展公司、大药房连锁公司开展四大战略业务，为提升公司市场竞争力，增强公司业务综合实力，实现公司的战略目标起到重要作用。

对于民营企业而言，是否进行组织扁平化要根据企业的实际情况，合适的才是最好的。

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参考文献

[1] 九州通基于战略协同的业务创新研究[M].北京：清华学术网 [2] 企业组织模式简介http://wenku.http://www.wodefanwen.com//view/ [3] 组织结构扁平化对企业管理的影响[M] .北京：经济管理出版社 [4] 九州通：2011年度内部控制自我评价报告[M]. 北京：企业管理出版社 [5] 浅析我国物流供应链组织结构现状及其转型[M].中国金融出版社

[6]任浩. 现代企业组织设计[M]. 北京：清华大学出版社，2005. 434，144-153. [7]黎海波. 西方虚拟企业的特点[J]. 新材料产业，2005（6）：61-64

[8]张建鲁，吴军. 中小物流企业协同发展的思考[J]. 企业经济. 2004（9）：64-65. [9] [美]理查德·L．达夫特.组织理论与设计[M]. 王凤彬，张秀萍等译.北京 [10]江生忠.物流经营管理学[M].中国金融出版社，2001.8 [11]刘巨饮.企业组织设计原理与实务[M].企业管理出版社，l996.5 [12]雷醒.中小物流企业组织结构的现状与发展趋势[J].现代商业.2007.5 [13]任超群，陈益丹，中小企业组织结构扁平化的条件及其途径 [14]王成慧.现代企业组织结构变迁五大趋势[J].渤海大学学报，2006.5 [15]任佩瑜，陈永丽.试论中国大中型企业组织结构战略再造[D]. [16] 郑海航企业组织论 [M] .北京：经济管理出版社 ,2004：100-120 . [17]伍晋明.从海尔组织变革看海尔组织构架的选择[J] 《销售与管理》 [18]丁力编著.第三方物流企业运作管理.湖南：湖南科技出版社， [19]孙健.海尔的企业战略[M]. 北京：企业管理出版社，2002. [20]潘云良 ，苏芳雯.海尔管理教程 . 中共中央党校出版社 ，

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长江大学工程技术学院毕业论文指导教师审查意见

学生姓名 毕业论文题目 指导教师 职 称 专业班级 审查日期 审查参考内容：毕业设计(论文)的研究内容、研究方法及研究结果，难度及工作量，质量和水平，存在的主要问题与不足。学生的学习态度和组织纪律，学生掌握基础和专业知识的情况，解决实际问题的能力，毕业设计(论文)是否完成规定任务，达到了学士学位论文的水平，是否同意参加答辩。 审查意见： 指导教师签名： 评定成绩（百分制）：_______分 （注：此页不够，请转反面） III

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