组织行为学考试题库(6)

典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。 环境与组织结构之间的关系主要表现在环境对组织结构的影响上：

(1)环境对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的部门不一样。

(2)环境对各部门关系的影响。环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也不相同。同样在市场经济体制中，当产品求大于供时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、生产部门会显得相对重要，而营销部门、营销人员则相对受冷落；当产品供大于求时，企业中的营销职能必然要加强，营销部门及营销人员就会受到重视。

(3)环境对组织结构的整体影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不一样。稳定环境中的经营，与之相应的设计为机械式组织；动荡环境中的经营，与之相对应的设计为有机式组织。 讨论题 P482

2、你认为大多数员工喜欢高度正规化吗？请通过证据支持你的观点。 答：我认为大多数员工不一定都喜欢高度正规化。

正规化指在组织内部，工作实行标准化的程度，其有自身的优点也有其缺点。一种工作 的正规化程度越高，它可以带来可预测性、秩序性和行量的一致，也意味着从事该工作的人 对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。

在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有大量的组织规章制度，有对于工作流 程的详尽规定，所以工作的标准化程度比较高，导致员工自行决定工作方式的权力比较小。 3．如果你是一个矩阵结构中的员工，你认为这种结构有哪些优点?有哪些不足? 答：矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。 矩阵结构的主要优点有：

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到了加强，这些显然能够促进职能之间的协作。

(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。

(3)由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。

(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日

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趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职极，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 矩阵结构的主要缺点有：

(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。

(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解诀冲突的会议过多。

(3)机构相对臃肿，用人较多。

第17章 组织文化

复习题 P510

1、工作满意度和组织文化之间有什么差异？

答：工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化关注的是，员工如何感知到组织文化的这些特点，而不在于他们是否喜欢这些特点。也就是说，工作满意度和组织文化的差异在于：工作满意度是评价性概念；组织文化是描述性概念。

3、如果员工抵触组织的核心价值观，他还能在组织中待下去吗？为什么？ 答：员工抵触组织的核心价值观，那么他很可能不能在组织中待不去了。

原因为：核心价值观是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。核心价值观与企业的执行力度息息相关，由于各种文化的沉淀，如果员工抵触组织的核心价值观，而用自己习惯的价值观来理解和判断公司施加的压力，这样的思维模式会导致他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻，就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致，才会推动企业快速健康的发展。最好的例子就是：顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。 5、文化如何能成为组织的束缚因素？

答：员工抵触组织的核心价值观，那么他很可能不能在组织中待不去了。

原因为：核心价值观是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。核心价值观与企业的执行力度息息相关，由于各种文化的沉淀，如果员工抵触组织的核心价值观，而用自己习惯的价值观来理解和判断公司施加的压力，这样的思维模式会导致他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻，就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致，才会推动企业快速健康的发展。最好的例子就是：顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。

7、社会化能为组织带来什么好处？能为组织的新成员带来什么好处？

答：社会化指组织帮助新员工适应组织文化的这个过程。

社会化为组织带来的好处：(1)社会化摒弃了新员工之间的行为和看法上的分歧，使员

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工行为具有标准化和高度可预测性，令组织更易管理。

(2)管理层通过仔细选择新员工社会化的经验，可以塑造循规蹈矩的顺从型员工，也可以造就富有革新精神的创造型员工。 社会化为组织的新成员带来的好处： (1)新成员会在组织和工作中如鱼得水；

(2)新员工感到自己被同事们接受，被视为一个可以信赖的重要个体。

(3)新员工理解了整个系统的运作，不仅仅包括自己的工作任务，而且包括组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动等等，会使员工相信自己有能力做好工作。 (4)成功的社会化对员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极的影响。 讨论题 P511

2、如果管理层致力于一种以创新、自主性为特点的组织文化，则可以采取什么样的社会化程序？

答：社会化指组织需要帮助新员工适应组织文化的过程。其过程包括原有状态、碰撞阶段、调整阶段。管理层致力于一种以创新、自主行为特点的组织文化，可以采取的社会化程序为：

(1)原有状态。这一阶段是新成员进入组织之前的所有学习活动。管理层在这个阶段可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。因此，管理层在招聘过程中应确保招进来的是“合适人选”，即具有创新、自主性特点或潜力的能与组织相匹配的个体。

(2)碰撞阶段。在这一时期，员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不符的情况。管理层应使这些新员工从过去的假设中摆脱出来，代之以组织所希望的另一套期望体系——具有创新、自主性。但是，有些员工在极端情况下，可能对它的工作现实彻底失望，并会辞职离开。所以，管理层应在甄选时着重这一特点，以降低这种情况的发生率。

(3)调整阶段。新成员在解决碰撞阶段中发生的问题时，要经历多种变化，以达到有效的质变。管理层在社会化过程中越是依赖于正规化、集体僵、固定化和程序化，越是强调强制处理，则新员工之间行为和看法上的分歧就越可能被摒重，取而代之的是员工行为的标准化和高度可预测性。管理层为了塑造具有创新、自主性的组织文化，只有在此过程中仔细选择新员工社会化的经验，才能达到管理层的目的。当新成员觉得在组织和工作中如鱼得水时，调整阶段和人门社会化过程完成。此时，新员工接受了管理层要求的组织文化。社会化过程的成功对于新员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极影响。

第18章 组织变革与压力管理

复习题 P578

3、为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术？

答：降低变革阻力的有效技术之一就是参与，采取这种方式的主要原因是个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。因此，在变革决策之前，应该把持反对意见的人吸收进决策过程中来。

让员工参与到变革的规划以及组织将来前景的设计过程中来。这样的目的是让员工感觉

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到自己是在“控制变革”，增加心理上的“安全感”，从而降低变革阻力。

(1)任何一种变革，细化到操作层都表现为工作流程、汇报制度、管理责任等的改变。因为员工熟知工作流程以及谁会受到变革的影响，所以要挑选一些员工(尤其是承担一些管理责任的员工，如班组长)来参与制定变革时间表及过渡计划。例如，许多组织主动让第一线的主管和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来，这个过程为员工提供了一个在新组织的重建中发表自己见解的机会。

(2)管理者要承认员工感情上的担忧并且关注这些担忧。对于管理者而言，抵触情绪至少是一种信号，它标志着改变已得到了员工的注意，标志着人们企图保持一些对他们重要的东西，所以要认真听取员工因潜在的担忧而产生的反对意见。仔细倾听一些流言和猜疑，努力传达关于变革的真相，哪怕是最小的细节。譬如，员工会问“我只会操作车床，你会觉得我是多余的吗?”或者“你会把我裁掉吗?”等问题。管理者必须在员工之前先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，必须针对员工所提“变革对我来说，代表什么意义”，提供清楚而明确的解答，否则企业很难让员工朝同一目标进取。

(3)职业的稳定性是一个重要的目标，这有利于保护企业在培训上的大量投人，保护彼此信任的氛围。当进行变革时，某些职位会变得不再必要。因此，要求员工全身心投入到变革中去，首先应向员工保证职业的稳定性。组织要为员工提供转岗的再培训，为此，企业必须进行周密的计划，这不是每个企业都能做到的，但是要实现长期的成功就必须如此。 综上所述，参与方式可以有效的降低变革阻力。 5、卢因的三步变革模型是怎样处理变革阻力的？

答：卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻（unfreezing）现状。移动（movement）到新状态，重新冻结（refreezing）新变革使之持久（如图19.1所示）。

图19．1 卢因的三步变革模型

所以在处理变革阻力时应遵循以下步骤：

(1)解冻。现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，也就是说，要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。它可以通过以扩三种方式之一实现(如图19．2所示)。推动力，即增加脱离现状的直接行为；抑制力，即减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用以及以上两种方法的结合。

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图19.2 解冻现状

(2)重新冻结。一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。如果不采取最后这个步骤，变革就可能是短命的，而员工也会试图回到以前的平衡状 态。因此，对目标重新冻结，就是通过对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定。

10、组织怎么做可以减低员工的压力？

答：组织减低员工压力的方法：

(1)改进员工甄选和工作安置过程。在甄选过程中，工作经验较少的人或外控型的人，容易产生压力感，在进行人员甄选和工作安置决策时，应把这些因素考虑在内。

(2)设置现实可行的目标。当员工拥有具体而富有挑战性的目标，而且能及时得到信息反馈以了解自己达到目标的过程做得如何时，员工会做得更好。利用“目标”不但可以减轻工作压力，同时又能激励员工。组织把那些可以达到的、明确阐述的绩效期望视为具体的目标。

(3)对工作进行重新设计； (4)增强员工的参与程度； (5)加强组织内部的沟通；

(6)为员工提供轮流休假以及设立公司的健康项目。

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