组织行为学考试题库(4)

与调查，协调与安排。概言之，只有优秀的工作团队才能提供它们需要的环境条件。”

(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。例如，波音公司的一位质量管理专家吉尔·莫萨德说：“当你的测评系统告诉你工作过程失控时，你需要工作团队来系统地解决这个问题。你并不需要所有人都知道怎样制作花哨的绩效控制表格，但每个人都应该知道他在工作流程中所在的位置，这样才能判断自已是否有所进步。” 讨论题 P300

1、难道团队不会产生冲突吗？难道冲突不是有害的吗？既然如此，管理层为什么还支持团队方式呢？

答：团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，在团队中肯定会产生冲突，有的冲突对团队来说可能是有害的。但是，管理层还是支持团队概念的，原因是团队的优点大于其不足，团队的优点具体有：

(1)创造团结精神(集体精神)。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。

(3)提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

(4)促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

(5)提高绩效。上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。

综上所述，团队虽然带来有害的冲突，但是管理层熟知团队的优点远远超出其不足，所以还是支持团队的工作的。

第11章 沟通

复习题 P332

1、指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。

答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。

(1)控制。沟通可以通过几种方式来控制员工的行曲。员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等等。通过沟通可以实现这种控制功能。另外，非正式沟通也控制着行为。如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。

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(2)激励。沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么；如何来做；没有达到标准时应如何改进工作。目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。

(3)情绪表达。对很多员工来说，工作群体是主要社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足员工的社会需要。

(4)信息。例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。

4、什么是非言语沟通？它会促进还是会阻碍言语沟通？

答：(1)非言语沟通是相对于言语沟通的一种沟通方式，包括动作、表情、，声调等。非言语沟通内涵十分丰富，其涉及的领域是身体言语沟通、副言语沟通，物体的操纵等。 身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿态，空间距离及衣着打扮等等形式来实现的。

副语言沟通是通过非词语的声音，如重音、声音的变化、哭声、停顿来实现的。 物体的操纵指通过物体的运用、环境布置等手段进行非语言的沟通。 (2)非言语沟通对言语沟通既会起到促进的作用又会起到阻碍的作用。

非言语沟通补充了言语沟通，当与言语沟通一致时，使得言语沟通更容易理解。非言语沟通如果运用不当，常常使言语沟通更为复杂，从而阻碍言语沟通。

8、“有时真正的信息深埋在沉默中”，这句话是什么意思？

答：沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分内容，因为其代表着无行动或无行为，但它并不一定就是无行动的。 有时真正的信息深埋在沉默中，原因是：

(1)沉默是一种十分有利的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于一种问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或愤怒。 (2)在沟通过程中不仔细关注交谈中的沉默部分，则会损失一些关键的信息内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑。他们聆听并解释这些缄默。例如，他们把停顿的作用看作是十字路口闪亮的黄灯，提醒自己注意接下来要发生什么。这个人是在思考和决定如何来构想他的答案吗?这个人是在承受着沟通焦虑吗?所以，有时沟通中的真实信息深埋在沉默当中。

10、对比高情境文化与低情境文化。这些差异对沟通来讲意味着什么？

答：(1)高情境文化指在沟通时十分依赖于非言语的线索和细微的情境线索。低情境文化指主要依赖词汇来传递沟通中的意义。

(2)具有高情境文化的国家，在与他人沟通时，人们十分依赖非言语的线索和细微的情境线索。他们没有说出的内容可能比说出的内容更重要。一个人的官方职位、社会地位以及名誉声望在沟通当中占有很大的权重。如，中国、韩国、日本、越南等国。

具有低情境文化的国家，主要依赖意义传递过程中使用的词汇，身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如，欧洲和北美等地方的国家。

(3)高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任；在外人眼里一种随意和不重要的交

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谈可能实际上是十分重要的，因为它反映了人们建构关系和形成信任的愿望；在高情境文化中，口头协议是一种很强的承诺。你是谁——你的年龄、资历、组织中的头衔——对于你的信誉有着十分重要的影响。

低情境文化中，具有实际效力的契约更可能是书面的，它使用精确的文字，并具有高度的法律作用；低情境文化看重的是指示，人们期望管理者在传递自己的意图时是清楚明白、准确无误的。 讨论题 P333

3、管理者如何利用小道消息的有利方面？

答：小道消息是一种非正式的系统，其特点是：不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部成员的自我利益。小道消息的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠小道消息可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。

管理者利用小道消息的有利方面：

(1)必须认识到它是一种重要的沟通方式。从下述对于小道消息的优点分析中就可以看出，小道消息是一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。

具体的优点：①信息交流速度较快。这是由于小道消息传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高。小道消息一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人；④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。小道消息能够发挥作用的基础是良好的人际关系。

(2)充分地利用小道消息为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息来激发良性冲突。另外，小道消息效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。

第12章 领导的基本观点

复习题 P354

1、整理领导研究的发展脉络。

答：对领导理论的研究经历了3个阶段：领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。 (1)早在20世纪30年代，心理学家们就进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质，是早期主要的领导理论，但也是争议较大的理论。这一理论得出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效率的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此可确定优秀的领导者应具有哪些特性。研究者认为，只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就可能断定他是不是一个优秀的领导者。

(2)领导行为理论是继领导者特质研究之后，领导科学实证研究的第二阶段，其盛行时

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间为20世纪40～60年代。领导行为理论是企图从领导者的行为方式来探讨有效的领导模式，掌握有效领导者的行为规律，以便加强对优秀领导者、管理者的培养训练。

(3)20世纪60年代以来，许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论，认为领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为，而且也取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说，有效的领导者是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。

3、什么是结构维度？什么是关怀维度？

答：结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。例如：高结构特点的领导者被他人描述为具有这些特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”。

关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度例如，高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人；他们公平对待每一个下属。 5、什么是管理方格论？将这种观点与俄亥俄和密歇根的观点进行对比。

答：（1）管理方格论指罗伯特.布莱克和简.莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的一种理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在纯粹的对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格理论表明：在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突，他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为管理方格定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

（2）管理方格论在“关心人”和“关心生产”风格的基础上把领导方式描述为9.9理想型管理方式。

俄亥俄的观点是将领导行为划分为结构维度和关怀维度，在结构和关怀方面均高的领导者（“高-高型”）常常倾向于比其他三种类型的领导者(低结构，低关怀，或二者均低)更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。

密歇根的观点是将领导行为划分为员工导向和生产导向两类，得出员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。-

管理方格论实际上是充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工工取向和生产取向维度得出的结论。 6、费德勒的三项权变变量是什么？

答：费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风

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格以及领导者对情境的控制程度。 费德勒的三项权变变量是：

(1)领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。

(2)任务结构：工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。

(3)岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

8、领导者—员工交换理论对领导的实践活动有何意义？

答：领导者一员工交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 其对领导的实践活动的意义：

(1)领导者常常在与某一下属发生相互作用的初期，就倾向于将具有与自己相似特性的员工划入圈内，并且这种关系相对稳定，不随时间的推移而改变。

(2)领导者经常与其追随者(圈内人)形成一种密切关系，建立这种密切关系的潜在动机是提高他们在组织中的影响力，这种关系也是实施联盟和网络政治行为的基础。

(3)对于圈外的员工来说，领导者主要依靠职位权力对其施加影响，而对于圈内的员工，其他的影响形式更为重要。事实上，对于圈内的员工来说，当他们成为领导一员时，领导者更为广泛地运用个人的权力基础(专家或参照权力)。

(4)领导者以不同的方式对待下属，与圈外人事相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度更高。

第13章 当代领导问题

复习题 P388

1、如果你希望别人把你看做领袖魅力的领导者，你可以怎么做？

答：我会做到：(1)制定一个愿景规划，表述的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的重要性用其他人易于理解的语言清楚的阐述出来。

(2)敢于冒险，不惜高成本，会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。 (3)对环境敏感，能够对环境的限制及资源做出现实的评估。

(4)对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解，并能对他人的需要与情感做出回应。

(5)反对传统的行为，常常能做出被别人认为新奇的和不合规范的行为。

8、领导者如何提高下属的自我领导能力？

答：领导者可以按照以下几点提高下属的自我领导能力：

(1)使自我领导模式化。练习自我观察，设置挑战性的个人目标，进行自我指导和自我

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