东风汽车有限公司绩效考核体系设计(7)

20%，主管副总评价得分占考核成绩的80%。 主管副总评价的优势：

主管副总在绩效辅导与绩效沟通中对部门经理的工作成绩、工作方式较为了解，在业务辅导中易收集绩效信息：具备一定的业务、管理权威，其评定较为客观;主管副总可以在部门经理间进行横向比较。

主管副总评价的不足及弥补：

有些指标可能是在部门经理的互动中表现出来的，主管副总难以直接感受和判断，但由于考核针对的是具体的人，考虑到公司的文化及实际情况，在考核中没有考虑下级评定或360度考核法，仍然由主管副总进行考核，但主管副总在信息收集中要注意倾听部门员工的意见。

考核时间与部门绩效考核同步，每季度考核。

表5-9物资部经理季度考核表 被考核人 XXX 考核人 XXX 所属部门 东风汽车有限公司物资部 高效、合理地组织调配物资部的人力物力，按照部下的能力和个性合理分配工作，严格监控目标的实施，使部门按时、高质地完成所分配的工作任务。主动询问并发现员工工主要工作职责 作的困难，有针对性的指导下属工作，并对员工的后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和工作效率。 指标类别及权重 业务指标50% 以部门考核得分计算 物资调配 关键职责指标30% 监控实施 督导工作 方案设计 能力态度指标20% 部门战略 责任心 0.6 0.2 0.2 小记 0.1 0.4 0.3 小记 总分 被考核人确认签名 考核等级 日期 指标明细 系数 主管副总评自评得分 分 得分 协调关系 0.2 备注：1、关键职责指标、能力态度指标的系数之和均为10，具体指标的系数分配根据指标的重要程度由主管副总及部门经理确定：2、得分=[自评得分*20%+主管副总评分*80%]*系数（业务指标除外），业务指标综合得分=部门考核得分；3、总分=∑（各指标小记得分*指标权重）。

5.4.3考核结果的应用

5.4.3.1.绩效奖金的分配依据

根据部门经理的考核成绩确定其绩效奖金的实发比例。对应情况见下表：

表5-10物资部经理考核成绩等级确定 考核等级 评分范围 绩效奖金系数 A 90分以上 1.3 B 80-89分 1.1 C 60-79分 1 D 50-59分 0.8 E 50分以下 0.5

如某部门经理在此次考核中获B，假设其核定的应发季度绩效奖金为3000元，则其实际绩效奖金为：

实际绩效奖金=实际绩效奖金系数*应发绩效奖金==1. I * 3000=3300元 5.4.3.2.优秀部门经理的评选依据

公司在年底会根据部门经理的考核成绩评选优秀部门经理及模范部门经理。

对于在年度内三次考核结果为A，且在考核中无D, E出现的部门经理，被评为优秀部门经理。在经济方面，基本工资增长5%，在福利方面，额外给予3天年休假奖励。

在年度考核内二次考核结果为A，且在考核中无D, E出现的部门经理，被评为模范部门经理。在福利方面，额外给予2天年休假奖励。 5.4.3.3.提供有针对性的培训

人力资源部根据考核结果，对部门经理存在的共性问题、个性问题及其个人需求，组织和开展相关的培训。 5.4.3.4.干部调配的依据

对于考核不合格的部门经理，给予相应的辅导和培训，提出绩效改进计划，进入半年的考查期，考查期后仍不合格的，撤消其部门经理的职务。

5.5公司员工绩效考核体系的设计 5.5.1员工考核指标体系的设计

员工的绩效考核指标包括业绩指标和能力态度指标两大类。 5.5.1.1.业绩指标及标准

业绩指标根据员工工作内容的不同，采用不同的指标及标准。首先我们对 东风汽车有限公司员工进行分类：

1)业务人员:主要是指承担公司经营指标的员工，如经营部的业务员、工程部项目人员、采购员等。其业绩指标基本就是部门关键绩效指标，其考核标准为部门KPI指标的考核标准的数量分解，充分体现其对部门关键绩效指标的贡献。如经营部业务员的业绩指标就是根据其所负责的区域确定其本考核期应承担的工程合同签订额、销售费用率、应收账款回收率等指标额度。

2)行政及内勤人员:主要是指从事基础管理工作的员工，如人力资源部、财务部、技术部的行政人员以及经营部和工程部的内勤人员。这类人员的业绩指标主要来源于其职位应承担的关键责任及其在整个业务流程中对相关部门绩效目标的贡献，是通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，其考核标准一般为完成工作或任务的及时性与准确性。如物资部的询价员的业绩指标之一为及时准确地为经营部的合同评审提供材料成本预算，及时性要求其必须在经营部要求的时限内提供预算报告，准确性要求项目合同的实际成本与预算成本的误差控制在3%以下(合同变更除外)。 5.5.1.2.能力态度指标及标准

为了更好地培养员工，我们在员工绩效考核中同样设置了能力、态度指标，主要目的在于帮助部门经理分析员工绩效优秀、不足的原因，有针对性地解决问题，提高员工的绩效。

员工能力态度指标考核方式与部门经理相同，但指标的设置及指标的具体内容与部门经理不同。员工的能力、态度指标侧重于其自身业务目标的实现中所需的具体指标，如解决问题能力、分析判断能力、语言文字表达能力、服从性、积极性、责任感、协作性、成本意识、工作计划性等。

表5-12物资部员工能力态度指标考核标准

指标 标准 得分 10~9 能迅速理解并把握复杂的事物，发现、明确关键问题，找到解决办法，并设法解决 问题发生后，能够分析关键问题，找到解决办法，并设法解决 解决问题能发生问题，能够去想办法解决，但有时抓不住关键 力 遇到问题能努力地去思考解决办法，但往往没有成效 遇到问题，束手无策，等待别人帮助自己解决 总是能从纷繁复杂的信息中作出决策，对所作出的决策有良好的权衡和评估 能够迅速作出决策，偶尔可能会有一点失误，但基本不影响工作进程 能够对信息作出大致的筛选，基本能够作出正确的判断和评估 对事物有大概的评估和判断，缺乏方法和手段，结果不十分可信 对日常工作经常判断失误，影响工作进程 8~7 6~5 4~3 2~0 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 分析判断能力 遵守公司规章制度，凡事能主动从大局着想，服从公司安排，对同事、上司热情有10~9 礼 基本能够以公司大局为重，凡事从大局着想，虽然有时会有些想法，但基本服从公8~7 司安排 不违反纪律，对同事、上司态度不坏 基本能够维持和遵守公司的规章制度，但有时有抵触情绪，偶尔会违反 工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规章制度办事 6~5 4~3 2~0 服从性 不满足于现状，积极地改进工作，促进工作业务合理化提高工作成效，并积极向同10~9 事、上司提建议 积极性 对本职和份外的工作热情较高，能积极主动地改进工作，促进工作业务合理化，但8~7 遇到困难时有时会退缩 能够积极主动的完成工作但安于现状，对份外的事情缺乏热情 6~5 基本能够独立的完成本职工作，但对于职责以外的工作有抵触情绪 对本职工作、份内事都无精打采，需要督促 对工作富有责任感，主动承担责任，可以充分信任 领导分配的任务可以按时高质量的完成，基本可以信任 有责任心，且较肯干 对领导分配的事情基本能够完成，但偶尔会有怨言 经常推诿工作，推卸责任 能经常不计个人得失，主动与他人进行协作 当别人找到他时，基本能够尽力去帮助别人解决问题 协作性 大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系 很多时候不会去主动协作别人，自己的问题也不愿寻求帮助 事不关己，高高挂起，经常牢骚满腹，对本职工作不满，挑挑拣拣 从不请假或迟到早退 绝少请假或迟到早退，如有，也有正当原因 出勤 偶尔请假或迟到早退 经常请假或迟到早退 请假或迟到早退过多

4~3 2~0 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 责任感

3.5.2绩效合同

对员工的考核侧重于对其的绩效辅导与绩效沟通。为达到这一目的，在 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计中，我们要求部门经理与每位员工签订绩效合同，运用员工绩效合同的方式，对员工业绩指标进行考核。 5.5.2.1.员工绩效合同签订的程序

1)部门经理根据部门的工作目标及员工的岗位职责进行目标分解，根据指标的重要程度确定初步的考核权重。

2)部门经理与员工进行初步的沟通。部门经理应向员工解释和说明公司的整体目标及由此而分解的部门目标，为实现部门目标，部门经理希望员工完成哪些业绩指标，达成什么样的结果(即指标标准)。员工也应向部门经理表达自己对对工作目标及如何完成目标的方式的认识、对工作的疑惑和不解之处、在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。部门经理对员工的意见和建议进行记录和整理。

3)部门经理根据初步沟通的结果调整指标及指标标准。

4)对调整后的指标进行审核。审核的内容包括两方面，一方面对每个员工的业绩指标进行审核，确保指标遵循SMART原则，并具有挑战性，有可提升的空间;另一方面要在部门内部进行全面平衡，确保所有员工的业绩指标覆盖了部门的全部绩效目标，且每个员工的指标实现难度大致相当。

5)将审核后的指标再与员工进行沟通，鼓励员工完成绩效目标。 6)在双方达成一致的情况下签订绩效合同书。 5.5.2.2.员工绩效合同的内容

员工绩效合同的内容包括员工的基本信息、岗位主要职责、员工的业绩指标、考核标准、业绩指标的关键控制点、所需的支持。绩效合同的内容应尽量详细、具体，信息表达明确，避免产生歧义或意思含糊，在绩效合同中双方要对各项内容进行确认，以表示对合同内容的认可，并在理解上达成一致。

表5-13物资部员工绩效合同 员工 职位 隶属部门 业绩指标 XXX 保管员 物资部 考核标准 部门经理 职务 考核时间 0.3 0.4 0.2 XXX 科员 指标权重 关键控制点 所需资源及帮助 仓储损失 业绩考核 仓储记录 业绩考核 出勤率 全勤率（%） 工作满意度 同事、上下级评价 0.1 员工确认 部门经理确认 签订时间 双方已对上述合同内容达成一致，并将按此合同进行考核

5.5.2.3.员工绩效合同的意义

员工绩效合同在设计上增加了双方的沟通与承诺，从而有助于绩效考核体系深入贯彻和推行，加强基层员工对绩效考核的理解及接受，同时加强部门经理对绩效的动态管理能力，促进员工与部门经理间的持续双向沟通，使公司管理层、绩效考核的组织及设计者明确绩效考核的进展及存在的问题。

5.5.3绩效考核方式

员工的绩效考核方式与部门经理的考核方式相同，即包括自评和部门经理评分两种方式，自评得分权重为20%，部门经理评分权重为80%。虽然有些部门的员工在业务上需要配合其它部门工作，应当赋予其他部门经理一定的考核权重才更全面、更客观。但考虑到部门间的合作只是员工工作一部分，故没有采取相关部门经理考核。

表5-14物资部员工季度考核表

被考核人 XXX 考核人 XXX 所属部门 东风汽车有限公司物资部 主要工作负责物资进出仓库的清理、盘点，以及仓储物资日常的保管、防护措施，职责 消除各种可能导致物资损失的潜在因素 指标类别及权重 指标明细 仓储清理 业绩指标仓储记录 60% 仓储损失 日常保管 系数 0.1 0.4 0.3 0.1 部门经理评自评得分 分 得分

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