东风汽车有限公司绩效考核体系设计(6)

证帐物能够对应，避免由于有关人员利用职务、职权对公司造成的损失，也是公司进行相关成本预算时的依据，所以将“做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况”作为绩效考核的关键指标。

为计财部进行成本核算提供支持，通过将有关部门之间的关联行为的指标化，提高部门之间工作交流中的协调性和主动性，从而达到提高公司效率的目的，同时也能在第一时间通过关联数据的核算查找问题，以便及时发现、解决问题，所以将“及时、完整地向计财部上报物资统计数据” 作为绩效考核的关键指标。 5.3.2.3.部门绩效考核指标的审核

各部门指标确定后，还需要对这些关键绩效指标从以下三方面进行审核：

1)这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核部门的工作绩效，是否有准确的数据来源并适合于考核操作；

2)部门间的关键绩效指标数量、实现难度是否大致平衡；

3)所有的指标是否涵盖了企业财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面，是否能够衡量组织在这四个方面获得全面的提升。 5.3.2.4.绩效考核标准

部门的考核指标全部是可以量化的关键绩效指标，因此，当界定了部门的关键绩效指标后，绩效考核标准由部门的主管副总根据公司的战略目标以及公司的实际情况综合确定，基本思路为实现公司的战略目标，公司期望该部门这一指标在本考核期内应达到的目标。 如前文所述，要达到公司规定的在9000万的销售额基础上实现80万的利润指标，公司经营部的销售费用率必须控制在5%以下，5%就是销售费用指标的考核标准。如果被考核者的绩效表现超过标准，则说明被考核者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果被考核者的绩效表现低于标准，则表明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。

明确性、公开性、客观性、可操作性是考核标准的基本要求，在制定考核标准过程中，要求主管副总与部门经理充分沟通，以确保双方对标准的定义、指标的计算方式有一致的理解。

5.3.2.5.绩效考核指标的权重的设定 绩效考核指标的权重采取“德尔菲专家决策法”，即由 东风汽车有限公司的高层管理者、人力资源部经理、交通工程绩效管理专家“背靠背”设定，然后取其均值。

指标权重分配的原则是:对公司战略重要性高的指标权重高，综合性强的指标权重高。 在设定各项指标权重时，一些典型通用指标，如“部门管理费用控制率”、“培训计划完成率”在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异控制在5%以上。

考虑到 东风汽车有限公司所处的阶段仍处在发展期，提高企业效益、扩大市场份额仍然是公司的业务重点，为突出重点，本次权重设计时，财务类指标仍占较大比重，适当考虑客户类和内部营运类指标，学习与成长类指标权重较小。

5.3.3 部门绩效合同的签订

在每个季度初，物资部门经理与主管副总在充分沟通之后，对考核指标和考核标准及指标权重达成一致，由部门经理代表部门与主管副总签订部门绩效合同 绩效合同的内容

部门绩效合同包括在本季度内部门的各项指标、各项指标的标准及权重、信息收集方式、各项指标的评价方式、完成各项工作的难点、实现目标所需的支持等。

表5-4物资部绩效合同表

部门： 部门负责人： 主管副总： 考核周期： 关键绩 效指标 入库登记 物资损坏率 出库数量检验 帐物对比 数据核对 内部满意度 其他 部门负责人签字： 主管副总签字： 签订日期： 考核 标准 失误次数（次） 损坏率（%） 差错率（%） 差错（次） 差错（次） 满意度（%） 指标 权重 信息 来源 计算或评 完成此项指 价方式 标的难点 所需的支持 绩效预期 入库数量检验 差错率（%） 10% 财务数据 10% 财务数据 20% 财务数据 10% 财务数据 15% 财务数据 15% 部门评估 15% 部门评估 5% 双方已对上述合同内容达成一致，并将按此合同约定进行考核

5.3.4 考核方式

东风汽车有限公司部门绩效由主管副总按照部门绩效合同表，根据相关的数据和信息进行评价，填写部门季度考核表，人力资源部审核、确认。

公司部门的绩效考核由其分管人事副总根据 东风汽车有限公司下达的KPI指标进行指标分解，设计部门及各员工的绩效考核指标体系并组织实施考核，在每个考核期末将各部门的绩效计划表、考核表、合同变更申请表、面谈反馈表报至总公司，由 东风汽车有限公司人力资源部审核、确认。

表5-5物资部季度考核表

被考核部门： 部门经理： 考核者： 考核期： 关键绩效指标 绩效目标或标准 入库数量检验 (绩效预期) 入库登记 物资损坏率 帐物对比 数据核对 内部满意度 其他 (绩效预期) (绩效预期) (绩效预期) (绩效预期) (绩效预期) (绩效预期) 目标达成情况 得分 权重 绩效得分 10% 10% 20% 10% 15% 15% 15% 5% 出库数量检验 (绩效预期) 被考核人确认： 时间： 考核者确认： 时间：

5.3.5 考核结果的应用

5.3.5.1 考核结果处理

为方便考核结果的应用，部门考核成绩得分按分数区间分为五个等级，各等级及对应的分数如下:

表5-6物资部考核等级的确定

考核等级 A B C 60~79分 D E 评分范围 90分以上 80~89分 50~59分 50分以下

5.3.5.2.考核结果的应用

l)确定物资部门绩效奖金的依据 财务部根据公司的薪酬政策，核算各部门应发绩效奖金，主管副总根据各部门的考核成绩确定各部门的实发绩效奖金。

实发绩效奖金==应发绩效奖金*奖金分配系数

对于当期考核成绩为A的部门，确定其奖金分配系数为1.3，对于当期考核成绩为B的部门，确定其资金分配系数为1.1，对于当期考核成绩为C的部门，确定其奖金分配系数为1，对于当期考核成绩为D的部门，确定其奖金分配系数为0.8，对于当期考核成绩为E的部门，确定其奖金分配系数为0.5。部门经理对绩效奖金根据各员工在本考核期内的考核成绩进行二次分配。 2)优秀部门的评选

对于年度内三次以上考核成绩为A的部门，公司在年底会给予表彰，并给以一定的经济奖励。

3)对部门经理进行考核的依据。

5.4公司部门经理的绩效考核体系的设计

对部门经理的考核设计我们着眼于两方面。一方面是对其业绩结果的衡量，另一方面是部门经理的潜力的挖掘及未来的发展，即自身的能力、素质的提高。

5.4.1部门经理绩效考核指标体系

根据部门所承担的组织战略使命及部门经理的个人职位说明，部门经理的考核指标包括业绩指标、关键职责指标、能力指标及态度指标三大类。 5.4.1.1.业绩指标

由于部门绩效指标的达成有很大一部分在于部门经理的管理，而且在前期的调研和访谈中我们发现 东风汽车有限公司的部门经理的管理意识较弱，因此，在 东风汽车有限公司的绩效考核体系设计中我们将部门考核成绩纳入部门经理的业绩考核之中，这样可以促进部门经理以部门职责为已任，避免个人英雄主义，以部门目标的实现作为自己的终极目标，促进部门整体的发展和提高。

业绩指标占部门经理考核指标的50%，以部门的考核成绩计算，不再单独进行考核。 5.4.1.2.关键职责指标

东风汽车有限公司的部门经理很多都是从技术岗位发展和培养起来的，个人业务能力比较突出，但内外协调、管理和指导员工的意识和能力相对薄弱，甚至还出现部门经理对员工需要的帮助置之不理、与员工抢业务等情况，严重制约了公司的整体绩效水平。为此，我们制定了关键职责指标来考核部门经理的管理协调等不易量化的职能性工作，关键职责指标的权重为30%。

根据物资部承担的KPI指标及物资部经理的岗位职责，确定物资部经理的关键职责指标，如表5-7所示：

表5-7物资部经理关键职责指标

指标 标准 非常高效、合理地组织调配物资部的人力物力，按照部下的能力 和个性合理分配工作，严格监控目标的实施，使部门按时、高质 地完成所分配的工作任务 能够合理地组织调配物资部的人力、物力，将物资部的工作任务 进行分解，关注目标任务的实现过程和结果，使部门按时完成所 部门内部任分配的任务 务的分配 基本能够对部门的任务进行分解，分工基本合理，能够按照组织 要求去监控目标的实施，部门基本能够按时完成所分配的工作 基本能够对部门的任务进行分解，分工基本合理，但员工完成目 标的过程和结果缺乏关心，部门工作往往不能按进度完成。 部门内部分工不合理，员工工作积极性低，对员工完成目标的过 程和结果漠不关心，部门经常不能完成所分配的工作任务 主动询问并发现员工工作的困难，有针对性的指导下属工作，并 对员工的后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和 工作效率 当属下求助时一般能够进行及时和有针对性的指导，并对员工的 后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和工作效率 对部门员工，但缺乏主动意识。 的指导 基本能够指导下属工作，提高员工及部门的工作质量和工作效率 对部分员工的求助需求基本可以满足，但缺乏主动辅导和持续辅 导意识。 对员工的求助漠不关心，甚至可能会表现出轻蔑、不耐烦的情绪 ，几乎没有什么指导，部门的工作质量及工作效率较差。

5.4.1.3.能力态度指标

部门经理的能力态度指标的考核是基于其实现业绩指标、关键职责指标的过程控制，同时也是为了对部门经理进行有针对性的培训、指导、提升，有利于干部队伍整体水平的提高。能力态度指标的权重为20%。

部门经理的能力态度指标包括专业技术能力、沟通协调能力、创新能力、组织领导能力、学习能力、计划决策能力、应变能力、大局观、协作性、客户意识、责任感、遵守规章制度等。根据部门经理所在部门的业务特点由主管副总与部门经理共同确定，能力态度指标一般控制在5个左右。

表5-8部门经理能力态度指标

指标 标准 得分 得分 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 有很强的专业特长，并能够充分发挥 有较强的专业特长，并能够适当应用，有比较广的知识面 专业技术能力 有一定的专业特长，并能够适应专业能力与知识的要求，知识面一般 有基本专业特长，但能够适应部门专业能力与知识的要求，知识面窄 无专业特长，不能够适应部门专业能力与知识的要求，知识面窄 善于创新，用于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显 尚能创新，但新的思想和见解不多 创新能力 有一定的创新意识，很少有新的思想和见解 思想比较保守，工作倾向与安于现状 思想保守，工作因循守旧 善于知人派事，善于分析问题，检讨工作成果 知人派事，能认识问题，并通过他人完成工作 10~9 8~7 6~5 4~3 2~0 10~10 8~8 6~6 4~4 2~1 10~11 8~9 6~7 4~5 2~2 10~12 8~10 6~8 4~6 2~3 10~13 8~11 6~9 4~7 2~4 组织管理能力 尚能知人派事，了解问题，不失职 不善于用人，不分析问题及检讨工作成果 对于管理全然不关心 主动与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人 能够与其他班子成员团结协作，能够容纳与自己观点不同的人 团结协作 一般能与其他班子成员团结协作，不能容纳与自己观点不同的人 一般能与其他班子成员及同事团结协作 不能与其他班子成员团结协作，气量狭隘 任劳任怨，竭尽所能完成工作 工作努力 ，份内工作非常完善 责任感 有责任心，能自动自觉完成任务 交付工作常需要督导才能完成 敷衍无责任感，粗心大意

5.4.2考核周期及考核方式

部门经理的考核主要采取自评与主管副总评价相结合的方式。自评得分占考核成绩的

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