东风汽车有限公司绩效考核体系设计(5)

算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。

5.1绩效考核体系的设计思路

东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理论的运用。

1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的；

3）将岗位职责与战略目标紧密结合。

5.1.1绩效考核的目的与原则

5.1.1.1 绩效考核的目的

经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面

在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面

加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作期望。使双方目标更加一致、配合默契。

提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责，确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来;

3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断;

4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核;

5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。

5.1.2绩效考核的设计程序

绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图5-1所示。

制定考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法收集信息资料进行绩效的分析评价绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用

图5-1公司的绩效考核程序

5.2绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会

东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答，处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。

5.2.2 完善职务分析

5.2.2.1职务分析的必要性

东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位，合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以

及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程

东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共32个岗位。在工作流程上，我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料，对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义

1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理，为采购员提供采购谈判的信息支持。

2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。

3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基础。

5.3 部门绩效考核体系的设计

东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地为部门员工认同。

5.3.1公司的绩效考核周期

经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点

1)与公司的业务性质相匹配

东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计，公司制造工厂项目的平均周期为3.2个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放

东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标

由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本

任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本，季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核准确性降低。

5.3.1.3.采取的补充措施

通过部门周工作汇报加强工作的计划性，加强绩效管理的连续性。

部门周工作汇报不计入考核结果，但可作为主管副总了解部门工作情况，部门经理了解员工工作情况，收集考核信息，考核结果评定的依据。部门周工作汇报还可作为进行绩效指导，促进考核双方沟通的载体，对部门的任务目标、任务完成方式达成一致，对工作过程中存在的问题及时沟通、解决，避免遗留问题，形成管理盲区。

5.3.2部门绩效考核指标体系的确定

东风汽车有限公司的部门绩效指标主要是指部门所承担的基于公司战略实现的KPI(Key Performance Indicator)指标。 5.3.2.1.部门绩效指标的建立流程

根据 东风汽车有限公司的KPI指标，通过绩效管理委员会和公司部门经理的会议，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出公司实现这些目标的业务重点，这些业务重点就是公司的关键结果领域。确定这些业务重点后，再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的关键绩效指

集团公司下达的KPI指标(KPI)，这些指标即为公司KPI指标。然后根据各部门的业务性质及工作产出，对公司KPI标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门的KPI，确定评价指标体系。

实现目标的业务重点如何衡量重点业务的实现提炼衡量指标否审核是否符合SMART原则是公司KPI指标根据部门的业务特点进行分析确定部门KPI指标

图5-2部门KPI绩效指标设定流程

以经营部的KPI指标确定流程为例。根据公司的发展目标及集团公司下达的经济指标，要求 东风汽车有限公司在本年度实现工程结算收入9000万，利润80万。经营部的职责之一就是扩大市场占有率，公司要实现9000万销售收入的目标，经营部首先必须拿到高于9000万的项目合同，这就决定了经营部销售收入指标。其次，公司要实现80万元的利润指标，分解到经营部的具体利润控制指标就有销售收入利润率、销售费用率、应收账款回收率、新客户资源开发率等具体指标。 5.3.2.2 部门绩效考核指标的类型

根据 东风汽车有限公司的行业特点及业务性质，我们确定了数量、质量、成本、时限四类关键绩效指标。表5-3中列出了 东风汽车有限公司物资部门关键绩效指标的类型。

表5-3 东风汽车有限公司物资部门关键绩效指标

KPI 进场物资数量检验的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准确移交 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ 1 ]% 办理入库手续完备，出现失误次数少于[ 3 ]次,提供入库服务的满意度高于[ 95 ]%。 保证物资能保管良好、归对物资保管良好，出现损坏率低于[ 3 ]%，对物资能完好的归类、保管、清点 类清晰 物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应，办理出库手续完备，出现失误次数少于能完备、及时地完成出库和发放手续 并对供应的数量、责任人[ 5]次，提供出库服务的满意度高于做好追溯记录 [95 ]%。 保证帐目和物资能完全能完备、及时地完成入库登记手续 对应， 做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况 及时、完整地向计财部上报物资统计数据 保证帐物相符，作为成本核算的依据 为计财部进行成本核算提供支持 保证帐物能够对应，出现的差错少于[5]处 统计数据上报时间按规定不超过[3 ]天，提供的统计数据出现的差错少于[ 3]处。

关于物资部绩效指标确定的原因：

保证进场物资能全部准确移交，物资移交过程中的较低的出错率能为公司避免由于过失原因带来的不必要的损失，所以将“进场物资数量检验的准确性”作为绩效考核的关键指标。

保证帐目和物资能完全对应，明确物资入库时的交接手续，清晰的记录与物资交接、入库的相关责任人，清楚有关人员的责任，并且有助于考核每次入库工作的满意度状况，所以将“能完备、及时地完成入库登记手续”作为绩效考核的关键指标。

保证物资能保管良好、归类清晰，归类以方便对在库物资的管理，以及做好物资在库时的日常保管保养工作，避免因为保管不善带来的损失率上升而导致的损失，同时通过及时的清点随时掌握有关物资的在库仓储量以配合生产、销售等工作，所以将“对物资能完好的归类、保管、清点”作为绩效考核的关键指标。

保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录，，明确物资出库时的交接手续，清晰的记录与物资交接、出库的相关责任人，清楚有关人员的责任，并且有助于考核每次出库工作的满意度状况，同时考察出库工作手续的便捷性，所以将“能完备、及时地完成出库和发放手续” 作为绩效考核的关键指标。

保证帐物相符，作为成本核算的依据，以便于即使运筹公司的物资仓储成本，同时保

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