海南锦绣大地案件仙人掌案件一审辩护词(3)

储存难，而致利润很低甚至没有利润。

（2）、种植户之间为争夺市场，互相压低价格，无序竞争，利润没有保证，影响了种植的积极性。

（3）、公司开辟的菜片销售终端，常常被其他仙人掌经营单位或种植户占领，影响公司菜片的销售。

（4）、很多没有销售能力的种植户希望公司能提供收购服务。

针对上述问题，经理们提出了各种各样的解决方案和建议。综合各种方案后，会议确定了有计划地发展一部分订单种植户的经营模式。具体操作方式是：总量限定(200亩)，每个分公司一次只给10份订单合同，用完后再向总部申请，总部根据订单合同鉴定情况，决定是否允许继续签订订单合同。

所谓“订单合同”就是公司和种植户之间以合同的形式确定合作关系，即以公司+农产的方式，搞农业产业一体化经营。公司提供种苗和种植技术，农户种植，所产菜片由公司收购加工和统—上市销售。这种经营方式是国家提倡的，而且国内有很多知名企业都是采取这种经营方式而取得快速发展的，如汇源果汁、华英鸭、蒙牛、伊利、长毛兔等都采用这种方式。

公司+农户这种经营模式的优势在于：可以整合各种资源，充分发挥公司和农户的专业优势。对公司来讲，可以减少公司在种植方面人力、财力、物力和管理方面的投入，以便集中精力搞研发、生产和销售。而且通过有计划地发展一部分订单种植户，首先可以解决公司销售所需的优质菜片的供应；其次还可以帮助没有销售能力的种植户：再次通过收购合同约束种植户，避免种植户自销菜片时，种植户之间、种植户与公司之间的恶性竞争。农户利用自己的土地和劳动力成本低的优势，发展种植，脱贫致富。

如果做好计划，各环节安排周密，控制得当的话，公司+农户的模式是一个多赢的经营模式。

但公司+农户这种经营模式的弊端在于：市场对产品的需要供不应求时，农户会违约不履行合同，高价卖给市场；市场对产品的需要供大于求时，会出现公司履行合同的巨大压力。本案件中，关于仙人掌及其产品开发问题等这些市场风

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险的问题，并不是公司能够控制的。

从2002年春节后，公司就以公司+农户的模式发展仙人掌种植推广。 2002年初成立了产品研发中心，进行深加工产品的研究开发。从2001年下半年到2002年上半年公司开发了：仙人掌袋装保鲜菜、仙人掌水饺、仙人掌挂面等产品。

2002年3月和北京西贝芦荟研究所签订了合作开发仙人掌系列产品的合同。北京西贝芦荟研究所很快开发成功了：仙人掌原液和仙人掌果肉饮料等产品。公司选择了其中使用仙人掌原料多、有独特保健功能的“仙人掌原液”作为重点产品。在西贝芦荟研究所的协助下，公司在和北京东郊相邻的京东燕郊开发区建成了我国第一个仙人掌深加工厂----海南锦绣大地公司燕郊仙人掌原液厂(2002年6月)。

6、2002年7月至2003年1月郑州会议 公司决定：（1）、经营向深加工产品方向转移； （2）、大规模发展订单种植户； 居安思危，公司决定：

公司经营方向由销售种苗、收购菜片、销售菜片向销售种苗，收购深加工菜片，生产销售科技含量高、功能性深加工产品转移。

针对公司经营一年多以来存在的问题，2002年7月在郑州召开市场工作会议：研讨确定公司的发展战略，制定公司的发展规划，调整完善公司的经营模式。 当时仙人掌产业面临的市场情况是：

（1）、通过公司的宣传和推广工作，仙人掌的营养价值和保健功能已经被越来越多的人了解和认识，在市场形成了一定销量。

（2）、由于此阶段经营仙人掌利润较高，所以吸引了很多个人和团体投资仙人掌经营，市场竞争异常激烈。几乎在每个分公司的门口都有和锦绣大地公司名称相似的公司，通过不正当手段竞争。

（3）、由于仙人掌口味比较特别，作为菜来消费，还不能被主流消费群体接受。市场销量提升需要从技术、产品、营销模式等环节进行创新和调整。

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（4）、虽然在2002年推出了：仙人掌保鲜菜，水饺，仙人掌挂面等初加工产品。这些产品科技含量低，生产技术工艺简单，很容易被竞争对手模仿，在市场上不具备竞争优势。

针对当时的市场情况，公司认为应该居安思危，发展和培育公司产品的核心竞争力，建立别人无法模仿复制的技术和产品优势，是在激烈的竞争中取胜的唯一出路。

综合分析了当时的市场情况和保健品市场的需求状况后，结合公司的实际情况，一致认为：把菜片和初加工产品推广作为企业的主要产品固然可行，但这种方式缺乏竞争力，针对目标消费群，推广功能性深加工产品市场前景更好。(我国高血压患者1.8亿人，心脑血管疾病患者1.28亿人，糖尿病患者6000万人，保健食品市场总额近4亿元)公司要保持在仙人掌产业中的优势，把产业做大做强，经营科技含量高、功效明确、市场定位准确的具有自主知识产权的深加工产品才是根本出路。根据郑州会议确立的由菜片和深加工产品同时经营，逐步向深加工产品过渡的经营战略，同时制定了公司发展规划：提出了由种苗+产品向产品+服务企业逐步转型的发展规划。(在《公司五年发展规划》和《企业文化手册》中均有说明)

一个项目的产业化经营是一个复杂的系统工程，除原料生产外，从产品研发、企划、生产到销售取得利润需要一定的资金投入和时间。要获得市场营销的成功，要求产业各环节的资源匹配。如原料的储备(产品的大规模市场营销活动需要足够的原料储备，相应数量的种植面积)，否则产品卖起来了，断了原料会造成广告、销售网络等资源的巨大浪费，甚至导致项目经营的永久性失败。而2002年7月公司几乎没有原料的库存储备。而仙人掌原料的生产需要一定的周期，所以公司决定：扩大订单种植规模，为仙人掌产业化经营储备原料。会议后，各分公司就按会议决议，发展订单种植户，并进行产品研发、生产销售一系列工作。 7、2003年2月至2004年5月深加工产品生产销售有计划地展开

经过2002年近一年时间的准备，产品研发、生产、生产基地建设都取得了阶段性成果。

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在2002年工作的基础上，2003年初为了促进产品销售，成立了营养食品事业部、保健食品事业部、工业原料事业部。

营养食品事业部的主打产品是：仙人掌动力汁，选择武汉为试点推广市场。同时请原伊利集团副总、著名营销策划人路某担任董事长的北京创世双嘉营销管理咨询公司 (现已更名为北京赞伯营销管理咨询公司)为企业的饮料及相关项目进行全面企划。

保健品事业部的主打产品是：仙人掌原液和仙人掌胶囊。选择辽宁为试点市场，在沈阳组建了近百人的保健品营销队伍。开放了沈阳、锦州、盘锦、辽阳四个分公司。以会议营销的方式进行产品推广。

通过半年的学习、摸索和实践，保健食品事业部取得了良好的工作成效。培养了一批能独当一面的营销人员，销售量逐月上升，到了2003年底月销售量已高达数十万元。总结提炼了成熟的可复制的营销模式。后来在保健食品事业部的基础上，成立了海南关键自然疗法研究所有限公司，专门从事仙人掌系列产品推广。

继续发展订单种植户的依据：2003年8月，北京赞伯营销管理咨询公司完成了仙人掌饮料项目企划，并制定了2004年大饮仙人掌生态饮料推广计划，计划2004年度销售额6000万元人民币。

2003年8月公司制定了《五年发展规划》规划中指出：

2004年产品销售收入9000万元； 2005年产品销售收入30000万元；

并制定相对应产品的市场营销计划(《公司五年发展规划》、《大饮推广计划书》)。

2003年下半年后，公司时而出现资金紧张的情况，有时无法及时履行和种植户签订的合同。在这种形势下，股东借款给公司支持公司的正常运转。大家认为公司的资金困难是暂时的。产品市场营销活动全面展开后，会迅速回笼资金，届时公司的一切困难都会迎刃而解。没有预见到可能的困难，轻信通过努力可以避免，没有停止种苗销售。

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2004年2月：“大饮”正式投放市场。

2月份预收订金120万元，3月份回款180万元，销售势头逐月上升。但由于资金原因(公司资金优先用于履行和种植户签订的合同)在饮料销售的旺季2004年6月，为了履行合同，不惜牺牲公司的当前利益，停播了广告，停止了促销活动，致使销售量大幅下降，最后造成饮料项目亏损。

关键自然疗法产品专卖店于2004年7月份正式启动，到2004年底在全国建立加盟和直营店近900家，销售产品总额1000多万元。由于在市场导入期(市场开发初期)投入和费用都较大，没有产生净利润，但倒回近百万的原料款，用于履行合同。

8、2004年6月决定10个分公司停止种苗销售，积极采取补救措施 在公司资金紧张，履行合同越来越困难的情况下，公司通过固定资产抵押贷款、股东多次借款给公司等方式筹集资金，用于收购或协商赔偿中止合同。公司尽最大的努力，积极履行合同和处理和种植户间的合同纠纷。没有回避，没有逃匿，没有否认自己的行为给种植户带来的经济损失。积极想方设法，加大产品销售力度，加快资金周转和仙人掌库存原料使用，希望能最大限度地减少种植户的经济损失。

2004年底由于客户投诉，媒体曝光，公司被公安、工商等执法部门立案调查，公司领导及员工都主动积极提供材料，配合调查。同时积极筹措资金，用于履行合同。公司制定的2005年产品销售的目标是：8920万元，预计年实现利润1500万元，倒回原料款900万元，这笔资金可以用于履行合同。

三、公司为履行合同而做的具体工作

1、仙人掌病虫害防治，保护地种植及高产技术研究：

公司种苗繁育基地建成后，公司组织专家进行了仙人掌种植技术研究。在公司基地种苗的成活和生长情况良好。

2001面向大陆推广中，部分种植户引种后出现了严重病虫害和成批死亡的

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