企业战略管理最新版(3)

松的贸易限制 下列哪种战略方法对拥55 有统治地位市场份额的厂商没有吸引力 56 以下哪个不属于防御战略的措施 下列哪一个是对市场挑战者的高风险战略选择 下列哪种方法不是拯救58 一个单一业务公司的危机业务应采取的方法 多样化一般不应成为战59 略的优先考虑因素，除非是一个公司 从获取股东价值的角度60 来看，最成功的多样化过程应该是 努力提高顾客的转换成本 致力于某几个细分市场，57 充分利用现有资源确保在某方面具有绝对竞争力 替换高级经理和其他关键位置的人员 前向和后向一体化的能力已发挥到极致 满足吸引力检验、进入成本检验、相得益彰检验 扩展产品线和降低价格以满足买者的需求 致力于提供被消费者视为有很高价值且技术性很强的专业服务 增加服务内容，提高进入壁垒 抢先在反应迟缓的市场领导者之前更快捷、更具创新性地适应市场的变革和顾客的期望 降低成本 同最好的供应商签订买断合同 对市场领导者同时在多个地区的市场上进行一系列的进攻 变卖部分资产，缩小业务范围 主导业务已经在全球拓展，并且已无额外的国外市场可以进入 国际市场中的多元化，而不是仅在国内市场中的多元化 把公司过剩或闲置资源投资到其他行业并增加公司总现金利润 A 开始考虑进入外国市场 B 参照主要竞争对手，相应增加广告预算 先于竞争对手将新产品或更好的产品推向市场，D 成为产品领导者 采取游击战术，在行业领导者的侧翼寻找市场空挡 E B 纵向一体化战略 进攻性战略 成本领先战略 收获战略 防御战略 D 提高收入 主导业务开始失去增长机会 把资源转移到快速增长行业 已经在它的主导业务上取得了行业领先地位 是那些在同行中每项业务都处于“星级”地位的公司 三、简答题 1、企业战略的基本层次有那些？

答：一般而言，企业战略可分为三个层次，第一层——企业总

体战略，主要考虑组织的整个经营范围，资源分配等问题；第二层——经营单位战略，即竞争战略或事业部级战略，主要涉及如何在

选定的市场中进行竞争；第三层——职能级战略，关心企业的不同职能如何为以上各级战略服务。一般而言，高层次的战略指导低层次的战略，低层次的战略服务于高层次的战略。 2、影响战略选择的因素有哪些？

答：一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择，即： （1）企业对外界环境的依赖程度； （2）管理者对待风险的态度； （3）企业过去的战略； （4）企业中的权力关系；

（5）中层管理人员和职能人员的影响。 3、横向一体化有什么战略利益？

答：(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。 4、建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。

答：建立共同愿景一般应遵循以下一些原则: 具体而明确；显出共同利益；具有挑战性；有意义的未来事业；以共同的价值观为基础。这可以用“CAR”原则来概括，那就是： C(Credible),具有可信性；

A(Attractive),富有吸引力； R(Realistic),具有现实性。

5、购买者讲价能力的决定因素什么？购买者讲价能力分析对企业制定竞争策略的作用是什么？

答：购买者价格的敏感度：购买者的信息，企业的经营状况，购买物的价格在购买者成本中所占份额的大小以及所购产品的差异化程度。

购买者相对于买方的相对大小和集中度：购买的数量，购买者的信息，购买者控制价格的能力。

前者反映了购买者控制价格的愿望的强烈的程度，后者反映了购买者控制价格的能力。 当购买者对价格十分敏感，就会尽到一切可能来尽量压低价格。他就会特别加强对购买的控制，利用一切可

以利用的压价机会。如强化价格信息的管理。当购买者规模大而又高度集中购买者就有较强的控制

价格的能力

运用购买者讲价能力分析有利于企业明确企业制定销售的策略，如通过区别性的价格策略获得不同性质的顾客（对大批量购买低价供货，对零碎市场中采取高价供货获得利润），通过联合采购，集中采购获得企业作为买方的讲价能力。

6、为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

答：规模优势；科技优势；人才优势；市场优势；无形资产优势；融资优势；区位优势；内部化优势；管理优势；与国家政权相结合而形成的优势。( 没有固定答案,针对给出的关键词进行合理的分析,有效的说明全球化企业对于国内企业的竞争优势.) 7、简单描述成为进入壁垒的五个因素： 答：（1）规模经济 (2)绝对成本优势:(早动手的优势)

（3）资本需求：资本密集或广告密集 （4）产品差异化 （5）掌握销售渠道 （6）政治或法律障碍 （7）现存生产者之间的关系 四、论述题

1、请叙述战略目标的制定过程： 【答案】

一般来说，制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和确定目标四个阶段或步骤。

调查研究，为了制定战略目标，企业必须对企业环境、自身资源与能力等进行充分的调查与分析，对机会与威胁、优势与劣势、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，为制定战略目标奠定基础。

拟定目标，经过细致周密的调查研究便可以着手制定战略目标了。一般要经历两个环节：拟订目标方向和拟订目标水平。 评价论证，战略目标拟定出来后，企业就要组织多方面的专家和有关人员就目标的可行性、完善化程度进行评价和论证。 确定目标，这一阶段，企业要注意从以下方面权衡方案：（1）目标方向的正确程度；（2）可望实现的程度（3）期望效益的大小。 2、试述战略联盟组建中应注意的问题： 【答案】

战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。 1)慎重选择合作伙伴。

2)建立合理的组织关系。 3)加强沟通与联系。

3、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面： 【答案】

（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒。

（2）政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。 （3）政府制定的法律法规和执法监督，知道和约束各产业和企业间的竞争行为。 （4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。

4、联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 【答案】

联想的发展可以归结为：通过国际兼并发展的规模化、全球化战略，同时也是其低成本战略高端得服务业发展。

两个公司的战略都是依据各自的条件作出的有利于自身发展的战略选择，其共同的原因在于微机业务在全球的竞争日益激烈，使得利润下降，企业通过兼并扩大规模，进一步降低成本应对价格进一步下跌的压力。与此同时发生的还有惠普公司兼并康柏公司的实例。 对于联想来说，由于其独特的成本结构，基于中国的生产基地形成的低成本的优势。在激烈的竞争市场上取得一定的优势。购并IBM使企业的国际化运营迈上一个新的台阶，在技术、渠道、品牌上获得了跳跃式发展，是中国产业升级并获得全球化发展机遇的重大战略行动。

IBM则在面对同样竞争环境的条件下采取了摆脱低成本竞争，迅速推动其产业升级的战略。对于IBM公司，其高昂的人力成本和价值链结构使得PC机已成为企业的鸡肋。其雄厚的人才和技术储备和运营经验又可使企业创造了新的巨大的经济增长点，即向服务方向发展，企业通过实施撤退战略（一体化的反操作）成功进行了产业转型。

总之从中可以看到两个企业利用环境中所出现的机会，发挥自己的优势，补充或避免自己弱势的战略思想。 5、请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。 【答案】

核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 能够建立核心竞争力的五种资源：

（1）建立竞争优势的资源：指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。 （2）稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。 （3）持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。 （4）不可替代的资源：波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。

（5）不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。

我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上，建立能够使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力。 6、甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。 使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行分析。 【答案】

企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。 SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。

内部优势：甲公司在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。其必掌握着先进的生产技术，且有较大的规模效应。

内部劣势：由于市场因素，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。

外部机会：钢材市场的发展仍具有潜力，原材料仍有下降的空间。在生产市场的需求趋于稳定的情况下，甲公司也可争取稳定的市场份额。其转向新市场具有可行性。

外部威胁：2008年原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定。

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