项目管理小抄2011

★项目管理核心任务是项目的目★项目组织结构图应反映项目经★人力资源管理工作步骤：编制人★施工成本计划：以货币形式的标控制 理和费用(投资或成本)控制、进力资源规划；招聘；解聘；甄选；生产费用、成本水平、成本降低★项目决策期管理主要任务：确定度控制、质量控制、合同管理、员工的定向；员工的培训；形成能率、为降低成本所采取的主要措项目的定义。实施期任务是通过管信息管理和组织协调等主管工作干的员工；员工的绩效考评；员工施和规划的书面方案 理使项目的目标得以实现。 部门或主管人员之间的组织关的业务提高和发展 ★施工项目成本控制从投标阶段★业主方项目生产过程的总集成系。 是管理的核心。 ★人力资源管理任务：编制组织和开始到竣工验收，企业全面成本者、总组织者，业主方的项目管理★合同结构图反映业主方和项目人力资源规划；组织项目管理班子管理的重要环节★施工成本控各参与方之间，项目各参与方之人员的获取；管理项目管理班子的制：事先控制、事中控制(过程控成员；团队建设 制)、事后控制。 ★按工作性质和组织特征，项目管间的合同关系。 理分：业主方；设计方；施工方；★两个单位间有合同关系，在合矩阵式组织结构：项目管理班子成★成本分析方法：比较法、因素供货方；建设项目总承包方的项目同结构图中用双向箭杆联系。有员要接受项目经理和职能部门经理分析法、差额计算法、比率法。 管理。 管理指令关系，则用单向箭杆联的双重领导。 ★组织措施：实行项目经理责任★业主方：投资方、开发方和由咨系。 ★国际上，项目总承包模式：独立制，落实施工成本管理的组织机询公司提供的代表业主方利益的。★建设项目管理规划：纲领性文地；设计单位和施工单位组成联合构和人员，明确各级施工成本管施工方：施工总承包方和分包方件，总体上和宏观上分析和描述：体或合作体，项目结束后联合体或理人员的任务和职能分工、权利的，供货方：材料和设备供应方。为什么；做什么；怎样；谁；什合作体解散；施工单位承接；；设计和责任，编制本阶段施工成本控建设项目总承包：设计和施工任务么时候；总投资；总进度。 综合承包(EPC承包）。 单位承接 制工作计划和详细的工作流程综合承包，设计、采购和施工任务★建设工程项目管理规划：整个★项目建设纲要或设计纲要内容：图。 实施阶段，业主方项目管理。可项目定义；设计原则和设计要求；★运用技术纠偏措施关键：能提的技术方案进行技术经济分析。 ★业主方项目管理的目标：投资以委托建设项目总承包方编制。 项目实施技术大纲和技术要求；材出多个不同的技术方案；对不同(总投资)、进度(动用或交付的时★项目管理规划内容：概述；目料和设施的技术要求 间)和质量。 用阶段。 标分析和论证；组织；采购和合●国际上民用建筑项目工程总承包★经济措施：编制资金使用计划，健康与环境；信息；技术路线和式，而不采用项目构造描述。 风险分析。 ★全寿命周期包括决策、实施、使同；投资；进度；质量；安全、的招标多数采用项目功能描述的方确定、分解施工成本管理目标；★安全管理是项目管理中的最重关键技术的分析；设计；施工；●需要旁站监理的关键部位、关键★合同措施：参加合同谈判、修要的任务，投资控制、进度控制、风险管理的策略。 ★设计方管理目标：设计的成本目自行；委托；共同。 目标，以及项目的投资目标。 工序进行施工前24小时，书面通知订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与●项目策划旨在为项目建设的决策业主和分包商之间的索赔；分析质量控制和合同管理物质利益。 ★国际上业主方项目管理方式：监理 标、设计的进度目标和设计的质量★设计任务委托模式：设计总负和实施增值。增值反映在：人类生不同合同之间的相互联系和影责单位；平行委托多个设计单位。 活和工作的环境保护；建筑环境；响，每一个合同作总体和具体分★施工方管理目标：施工的成本目★施工任务委托模式：施工联合项目的使用功能和建设质量；建设析。 标、施工的进度目标、施工的质量体或施工合作体为施工总包单成本和经营成本；社会效益和经济★施工成本计划编制依据：合同目标。 位；总包管理单位；平行委托多效益；建设周期；建设过程组织和报价书、施工预算；施工组织设协调。 计或施工方案；人、料、机市场公司内部机械台班价格、劳动力★总承包管理目标：项目的总投资个施工单位。 目标和总承包方的成本目标、项目★业主方综合委托模式可称为建★项目策划的过程是专家知识及信价格；公司颁布的材料指导价格、的进度目标和项目的质量目标。 设工程项目总承包(项目总承包)息的组织和集成 ★推行监理制度目的：确保工程建或工程总承包。★工程总承包企★工程项目策划是开放性的工作过内部挂牌价格；周转设备内部租设质量；提高建设水平；充分发挥业对质量、工期、造价负责。工程，需整合多方面专家的知识：组赁价格、摊销损耗标准；己签订投资效益. 程总承包企业可将部分工作发包织知识；管理；经济；技术；设计的工程合同、分包合同(或估价策划经验。 有关财务成本核算制度和财务历★监理依据：国家批准的工程项目给具有相应资质的分包企业；分经验；施工；项目管理经验；项目书)；结构件外加工计划和合同；建设文件、有关工程建设的法律、包企业对总承包企业负责 工程建设合同 法规和工程建设监理合同及其他★总承包方式：设计施工总承包●项目决策阶段策划内容：建设环史资料；其他相关资料。 (DBuild)、设计采购施工(EPC)境和条件的调查与分析；项目目标★编制按时间进度的施工成本计论证与项目定义；项目结构分析；划，可利用控制项目进度的网络★必须实行监理：国家重点建设工总承包。 程；大中型公用事业工程；成片开★国际上业主方物资采购模式：与决策有关组织、管理和经济方面图进一步扩充。编制网络计划时，发建设的住宅小区工程；利用外国自行采购；与承包商约定某些物的论证与策划；与决策有关的技术应充分考虑进度控制对项目划分政府或者国际组织贷款、援助资资的指定供货商；承包商采购。 方面论证与策划；决策风险分析。 要求，考虑确定施工成本支出计金；其他工程 ★项目目标的动态控制是项目管●项目实施阶段策划的主要任务：划对项目划分的要求。 ★我国的建设工程监理属于国际理最基本的方法。 上业主方项目管理的范畴。 定义如何组织开发或建设。 ★工程量清单漏项或设计变更引单价由承包人提出，经发包人确★工程量清单的工程数量有误或★目标动态控制纠偏措施：组织★风险：可能出现的影响项目目标起的新的工程量清单项目，综合★风险量：不确定的损失程度和损认。 ★建设监理：高智能有偿技术服措施；管理措施；经济措施；技实现的不确定因素。 务，国际上归为工程咨询(工程顾术措施。 问)服务。 ★进度纠偏的措施：组织措施(调失发生的概率。 ★监理内容：控制建设的投资、建整项目组织结构、任务分工、管★事件处于风险区A，应采取措施，设计变更引起工程量增减，属合设工期、工程质量；进行合同管理，理职能分工、工作流程、班子人降低其概率，使移至B区；或采取同约定幅度以内的，执行原有的协调有关单位 组织分工、工作流程组织。 员)；管理措施(管理的原因，并措施降低其损失量，使移至C区。综合单价；属合同约定幅度以外的方法和手段，改变施工管理和使移至D区。 后剩余部分的工程量的综合单价★工程变更价款确定方法：合同★组织研究系统的组织结构模式、采取相应的措施；调整进度管理风险区B和C的事件应采取措施，的，其增加部分的工程量或减少★组织结构模式：职能组织结构、强化合同管理)；经济措施(及时●项目的风险类型：组织风险；经由承包人提出，发包人确认。 线性组织结构、矩阵组织结构。 解决工程款支付和落实加快工程济与管理；工程环境；技术风险 有多个矛盾的指令源。线性：每个进施工方法和改变施工机具) ★职能：传统的，每一个部门可能进度所需的资金)；技术措施(改★组织风险：设计人员和工程监理中已有适用于变更工程的价格，工程师的能力；承包商管理人员和按合同已有的价格变更合同价部门只有一个指令源，指令路径过★施工中投资计划值和实际值比一般技工的能力；机械操作人员的款；只有类似的，参照类似价格；长。矩阵：较新型的，设纵向和横较：合同价与概算；合同价与预能力和经验；损失控制和安全管理没有适用或类似，承包人提出适向部门，指令源两个，用于大的组算；工程款支付与概算；工程款人员的资历和能力。 织系统。 当的变更价格，工程师确认。 支付与预算；工程款支付与合同★经济与管理风险：工程资金供应★采用合同中工程量清单单价或设施的可用性及其数量；事故防范用、部分套用 没有(适用或类似)或有但不合适★组织结构模式反映各子系统间价；工程决算与概算、预算和合条件；合同风险；现场与公用防火价格的情况：直接套用、间接套或各元素(各工作部门)间的指令同价。 关系。组织分工反映各子系统或各★投资控制纠偏措施：组织措施措施和计划；人身安全控制计划；★协商单价和价格是基于合同中元素分工。组织结构模式和组织分(调整组织结构、任务分工、管理信息安全控制计划。 工都是相对静态的组织关系。 职能分工、工作流程、班子人员)；★工程环境风险：自然灾害；岩土的情况而采取 价：工程师商定或确定合同价格。★工作流程组织反映各项工作间管理措施(限额设计，调整投资控地质条件和水文地质条件；气象条●FIDIC条件下工程变更的估逻辑关系，动态关系。包括管理工制方法和手段，价值工程)；经济件；引起火灾和爆炸的因素 资采购、施工流程。 作、信息处理流程、设计工作、物措施(制定节约投资奖励措施)；★技术风险：工程设计文件；工程用新的费率或价格：工程量的变技术措施(调整或修改设计，优化施工方案；工程物资；工程机械。 动大于10％；工程量的变化与该●风险管理工作流程：风险辨识(分项工作规定的费率的乘积超过了★项目管理的组织是项目管理的施工方法)。 目标能否实现的决定性因素，由此★大、中型工程项目施工的项目析存在哪些风险)；风险分析(对各中标的合同金额的0.01％；工程可见项目管理的组织的重要性。 经理必须由取得建造师注册证书种风险衡量其风险量)；风险控制量变化直接造成该项工作单位成★控制目标措施：组织措施、管理的人员担任 措施最重要。 (制定风险管理方案，采取措施降低本的变动超过1％；这项工作不★索赔费用按国际惯例，建安工措施、经济措施、技术措施，组织★国际上项目经理地位和作用、风险量)；风险转移(对难以控制的是合同中规定的固定费率项目。 特征：项目管理班子的负责人(领风险进行投保)；风险监控。 ★项目结构图(Project Diagram)或导人)，并不一定是一个企业法定★施工成本管理：保证工期、质量程直接费包括人工费、材料费和WBS：通过树状图对项目的结构逐代表人在工程项目上的代表人；满足要求，用组织、经济、技术、机械使用费；间接费包括现场管层分解，反映组成该项目的所有工仅限于从事项目管理工作，主要合同措施把成本控制在计划内，寻理费、保险费、利息等。 作任务，表达项目总体的结构框任务是项目目标的控制；不是技求最大程度成本节约 架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映中的管理者 ★人工费：施工人员的基本工资、术岗位，是管理岗位；组织系统★施工成本管理的任务：预测、计工资性质的津贴、加班费、奖金、划、控制、成本核算、成本分析和法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。 各子系统间和各元素(如各工作部★项目经理管理权力：组织项目成本考核。 单位、各工作部门和各工作人员之指挥项目生产经营活动，调配并本决策与计划的依据。 间的组织关系。 管理工程生产要素；选择作业队★业主方、设计方、施工方、供货伍；经济分配；其他管理权力 方和工程管理咨询方的项目管理★项目施工建立以项目经理为首的组织结构都可用各自的项目组的生产经营管理系统，实行项目织结构图予以描述。 经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面门)间组织关系，反映的是各工作管理班子；受托签署有关合同；★施工项目成本预测是施工项目成作所花费的人工费用；非承包商管理的责任

★材料费索赔：由于索赔事项材料★建筑安装工程费用价格调值公★横道图进度计划法：传统的，表★项目总进度目标：整个项目进实际用量超过计划用量而增加的式包括固定部分、材料部分和人达方式较直观，易看懂。缺点：工度目标，项目决策阶段时确定，材料费；客观原因材料价格大幅度工部分。 序之间的逻辑关系不易表达清楚；业主方管理的任务 上涨；非承包商责任工程延期导致★施工成本控制依据：工程承包适用于手工编制计划；不能确定计★项目的实施阶段总进度：设计的材料价格上涨和超期储存费用；合同；成本计划；进度报告；工划的关键工作、关键路线与时差；前准备阶段进度；设计进度；招运输费，仓储费、合理的损耗费 程变更；施工组织设计、分包合工作量较大；难以适应大的进度计标进度；施工前准备进度；工程★施工机械使用费索赔：完成额外同文本。 划系统。 施工和设备安装进度；物资采购工作增加的；非承包商责任工效降★施工成本控制步骤：比较；分★网络组成：图箭线、节点，表示进度；项目动用前的准备工作进低增加的；业主或监理工程师原因析(核心)；预测；纠偏(最具实质工作流程的有向、有序网状图形。度。 导致机械停工的窝工费。窝工费计性)；检查。 一个网络图表示一项计划任务。节★大型建设工程项目总进度目标算：租赁设备，按实际租金和调进★偏差分析法：成本实际值与计点都必须有编号，其编号严禁重复，论证的核心工作：通过编制总进调出费的分摊计算；承包商自有设划值差，即：施工成本偏差=已完并应使每一条箭线上箭尾节点编号度纲要论证总进度目标实现的可备，按台班折旧费计算。 费。 工资、办公、通讯、交通费。 实际成本－已完计划成本，为正小于箭头节点编号。虚箭线不代表能性。 实际工作，为虚工作，不消耗时间★总进度纲要内容：项目实施的统进度规划；确定里程碑事件的●进度偏差=已完实际时间－已和资源。虚工作表示相邻两项工作总体部署；总进度规划；各子系已完计划成本，为正值，工期拖★在单代号网络图中，虚拟工作只计划进度目标；总进度目标实现能出现在网络图的起点节点或终点的条件和应采取的措施。 ★大型项目的结构分析：根据编★工艺关系：生产性工作间由工艺制总进度纲要，将整个项目逐层作程序决定的顺序关系 级工作目录，整个项目划分成若一个子系统分解为若干个子项★分包费用索赔：分包商的索赔成本超支，为负成本节约。 ★现场管理费索赔包括管理人员完计划时间或=拟完计划成本－逻辑关系。 ★利息索赔：拖期付款的利息；工延，为负值工期提前。 赔款的利息；错误扣款的利息。利格法、曲线法。 银行透支利率；合同双方协议利般在项目的较高管理层应用。 程变更和延期增加投资的利息；索★偏差分析方法：横道图法、表节点处。 率规定：当时银行贷款利率；当时★横道图法反映的信息量少，一过程决定的、非生产性工作间由工分解，确立相应的工作目录。一率；中央银行贴现率加三个百分点 ★表格法：最常用，灵活、适用★组织关系：组织安排需要或资源干个子系统；★二级目录，将每★利润索赔 ：工程范围的变更、文性强，信息量大，可借助于计算调配需要而规定的顺序。 件有缺陷或技术性错误、业主未能机 ★关键线路法(CPM)中，线路上所有目；三级目录，将每一个子项目提供现场等引起的。 索赔利润的款★曲线法：竖向距离表示成本偏工作持续时间总和为总持续时间。分解为若干个工作项。 额计算通常是与原报价单中的利差，水平距离表示进度偏差。很总持续时间最长的为关键线路(总★整个项目划分成多少结构层，润百分率保持一致。 难直接用于定量分析，只能对定工期)。 应根据项目的规模和特点而定。 ★索赔费用计算方法：实际费用量分析起一定的指导作用。 ★实际费用法计算，在直接费的额务核算和统计核算 接费和利润 ★双代号时标网络：实箭线表示工★大型项目计划系统由多层计划示自由时差。 项目划分成若干个进度计划子系法、总费用法、修正的总费用法。 ★施工成本分析：会计核算、业作，虚箭线表示虚工作，波形线表构成，第一层进度计划，将整个外费用部分的基础上，加上应得间★施工成本分析方法：比较法、★单代号搭接网络：STS开始到开统；第二层，每个子系统分解为因素分析法、差额计算法、比率始的时距；FTF完成到完成的时距；若干个子项目；第三层，将每个STF开始到完成的时距；FTS完成子项目分解为若干个工作项。 ★整个项目划分成多少计划层，★ 总费用法：发生多次索赔事件法。 以后，重新计算该工程的实际总费★比较法(指标对比分析法)形到开始的时距。 估算总费用 用，实际总费用减去投标报价时的式：实际与目标对比；本期实际★网络计划划分：持续时间：肯定应根据项目的规模和特点而定。 与上期实际对比；与本行业平均型问题、非肯定问题、随机。工作★项目的工作编码：每个工作项和事件：事件网络、工作网络。计的编码，考虑因素：对不同计划识(如不同子项目)；对不同工作★修正的总费用法：按受影响时段水平、先进水平对比。 内该项工作实际单价，乘以实际完★比率法：相关比率法；构成比划平面的个数：单平面；多平面(多层的标识；对不同计划对象的标成的该项工作的工程量，得出调整率法(比重分析法或结构对比分阶或分级)。 后的报价费用。 析法，可看出量、本、利比例关★双代号、单代号：D持续；ES早标识(如设计、招标和施工工作TF总时差；FF自由时差。 ★质量控制：采取的作业技术、★质量管理:确立质量方针及实★承包工程价款结算方式：按月结系)；动态比率法(基期指数和环开；EF早完；LF迟完；LS迟开；等)。 算；竣工后一次结算(2个月以内、比指数)。 100万元以下)；分段结算(当年开★综合成本分析方法：分部分项★工期：计算工期Tc；要求工期Tr；管理活动。 工，当年不能竣工的单项工程或单工程成本分析；月（季）度成本计划工期Tp。 位工程按照工程形象进度)；他结分析；年度成本分析；竣工成本★工期计算方法：标注法、节点计施质量方针的全部职能及工作内算方式。 的综合分析 算法、标号法 容，并对其工作效果进行评价和★实行竣工后一次结算、分段结算★分部分项工程成本分析：施工★总时差：不影响总工期的前提下，改进的工作。 的工程，当年结算的工程款应与分项目成本分析的基础。对象为已本工作可以利用的机动时间。★自★质量控制是在明确的质量目标年度的工作量一致，年终不另清完成分部分项工程，分析方法：由时差：不影响其紧后工作最早开条件下通过行动方案和资源配置算。 进行预算成本、目标成本和实际始时间的前提下，本工作可以利用的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。 ★工程预付款开工后按约定的时成本的三算对比。资料来源(依的机动时间。 间和比例逐次扣回。预付时间应不据)：预算成本来自投标报价成★自由时差不会超过总时差。当工★建设工程产品适用性，可靠性，迟于约定的开工日期前7天。发包本，目标成本来自施工预算，实作的总时差为零时，自由时差必为安全性，经济性以及环境的适宜人不按约定预付，承包人在约定预际成本来自施工任务单的实际工零。 付通知，发包人收到通知后仍不预实耗材料。 作早完最大值。 性 计、招标投标、施工安装，竣工要求的质量总目标而展开。 量意识和质量能力；决策；勘察；付时间7天后向发包人发出要求预程量、实耗人工和限额领料单的★EFi-J=ESi-j+Di—j 早开等于其紧前工★工程项目质量控制包括勘察设付，承包人可在发出通知后7天停★年度成本分析依据：年度成本★迟开LSi-j=LFi-j-Di-j 应等于其紧后验收各阶段，均应围绕满足业主止施工，发包人应从约定应付之日报表。内容重点是针对下一年度工作迟开最小值。 息，承担违约责任 行的成本管理措施，以保证施工差，或该工作迟开与早开之差。 起向承包人支付应付款的贷款利的施工进展情况规划提出切实可★总时差等于该工作迟完与早完之★项目质量的影响因素：人的质★工程预付款扣回方法由发包人项目成本目标的实现。 ★自由时差：有紧后工作，等紧后总体规划和设计因素；材料、构和承包人洽商用合同的形式确定，★单位工程竣工成本分析：竣工工作早开减本工作早完之差的最小配件及相关工程用品的质量；施可用等比率或等额扣款的方式。 成本分析；主要资源节超对比分值。无紧后工作的，等于计划工期工方案；施工环境。 ★工程价格计价方法：工料单价、析；主要技术节约措施及经济效与本工作早完之差。 了风险费用在内的全费用单价，不本构成和降低成本的来源。 受时间价值影响。 ★总体规划关系到土地的合理利综合单价。固定综合单价法是包含果分析。全面了解单位工程的成★计划工期等于计算工期，总时差用，功能组织和平面布局，竖向为零的是关键工作。关键线路上可设计，总体运输及交通组织的合理性 ★进度控制：动态的管理过程，能有虚工作。 ★固定综合单价法计算工程进度包括进度目标的分析和论证，在★ 本工作与其各紧后工作间存在★施工技术方案指施工的技术、款比用可调工料单价法更方便、省收集资料和调查研究的基础上编虚工作，ET为本工作紧后工作开始工艺、方法和机械、设备、模具事，只将工程量与综合单价相乘得制进度计划和进度计划的跟踪检节点最早时间，不是本工作完成节等施工手段的配置。施工组织方出合价，再累加。 查与调整。 点的最早时间。 案指施工程序、工艺顺序、施工★工程进度款支付，按当月实际完★进度目标分析和论证目的：论★选择缩短持续时间的关键工作时流向、劳动组织方面的决定和安成工程量进行结算，工程竣工后办证进度目标是否合理，进度目标考虑因素：缩短持续时间不影响质排。 理竣工结算。 有否可能实现。 量和安全；有充足备用资源；缩短★施工程序：先准备后施工，先少。 深后浅，先主体后装修，先土建★专业监理工程师审核并签发竣★进度控制目的：通过控制以实持续时间所需增加的费用相对较场外后场内，先地下后地上，先工结算文件和最终的工程款支付现工程的进度目标。 证书。 ★建安工程价款动态结算：按实际个项目实施阶段的进度 ★业主方进度控制任务：控制整★影响工程进度风险：组织风险；后安装 管理风险；合同风险；资源风险；★施工环境：地质水文气候自然环境及施工现场的通风、照明、价格结算法；按主材计算价差；；★不同深度进度计划系统：总进技术风险。 态结算公式法) 竣工调价系数法；调值公式法(动度规划；项目子系统进度规划；★信息技术：软件、局域网、互联安全卫生防护设施劳动作业环项目子系统中的单项工程进度计网以及数据处理设备。提高进度信境，由工程承发包合同结构所派息处理的效率、提高进度信息的透生的多单位多专业共同施工的管工质量控制系统等构成的管理环★调值公式价格调整程序：确定计划。 算品种；合同价格条款写明经双方★不同功能进度计划系统：控制明度、促进进度信息的交流和项目理关系，组织协调方式及现场施商定调整因素，考核地点、时点：性进度规划；指导性进度规划；各参与方的协作。 地点一般在工程所在地，或指定的实施性(操作性)进度计划。 ★进度控制经济措施:资金需求计境。 某地市场价格；时点指某月某日市★不同项目参与方的进度计划系划、供应条件和经济激励措施；资★PDCA循环原理：计划(Plan)、场价格；确定各成本要素系数和固统：业主方编制的整个项目实施源需求计划；预算中考虑加快工程实施(Do)、检查(Check)、处置定系数，各成本要素的系数要根据的进度计划；设计进度计划；施进度所需要的资金。 而定。各成本要素系数之和加上固供货进度计划等。 定系数应该等于1 (Action) 各成本要素对总造价的影响程度工和设备安装进度计划；采购和★进度控制技术措施：设计技术和★Do环节：计划行动方案的交施工技术的选用；设计工作的前期，底、展开工程作业技术活动。计管理者，明确计划的意图和要求，掌握标准，规范行为，全面执行★不同周期进度计划系统：5年与工程进度的关系作分析比较；施划交底目的：使具体的作业者和●两个时点价格：基准日期的市场建设进度计划；年度、季度、月工方案考虑对进度的影响 价格(基础价格)和与特定付款证书度和旬计划。 有关的期间最后一天的49天前的★网络计划类型：双代号；单代时点价格。 号；双代号时标；单代号搭接。 计划方案，步调一致实现预期的目标。 ★Check：自检，互检、专职管理者专检。两方面:是否严格执行了计划行动方案；实际条件是否发生了变化；不执行计划原因。计划执行的结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确认和评价。

★Action：对于质量检查所发现的★施工准备质量控制：开工前的★直方图中：质量特性数据的分布★安全控制：对生产过程中涉及质量问题或质量不合格，及时进行全面施工准备；施工过程中各分充满上下限，质量能力处于临界状到的计划、组织、监控、调节和原因分析，采取必要措施，纠正，部分项工程施工作业前的施工准态，易出现不合格。分布居中且边改进等一系列致力于满足生产安保持质量形成的受控状态。分纠偏备(施工作业准备)；季节性的特界与上下限有较大的距离，质量能全所进行的管理活动。 和预防两步。 中控制和事后控制。 殊施工准备。 承包方、供应方 力偏大不经济。超出上下限的数据，★安全控制的方针：安全第一，预防为主；以人为本。 ●质量管理原则：以顾客为关注焦★安全控制的目标：减少或消除★三阶段控制原理：事前控制、事★施工阶段质量自控主体：施工生产过程存在质量不合格。 事前控制：预先进行周密的质量计★施工阶段监控主体：业主、监点；领导作用；全员参与；过程方人的不安全行为；减少或消除设划。强调质量目标的计划预控，按理、设计单位、政府的工程质量法；管理的系统方法；持续改进；备、材料的不安全状态；改善生质量计划进行质量活动前的准备监督部门 工作状态的控制。 基于事实的决策方法；与供方互利产环境和保护自然环境；安全管理的目标。 ★施工质量计划的编制主体是施的关系。 ★事中控制：对质量活动的行为约工承包企业。施工质量控制点的★质量管理体系文件内容:质量方★施工安全控制特点：控制面广；束，对质量活动过程和结果，来自设置是施工质量计划的组成内针和目标；质量手册；程序性文件；动态性；控制系统交叉性；控制他人的监督控制。包含自控和监控容。 质量记录。 的严谨性 两环节，关键还是增强质量意识，★施工质量计划编制完，应经企★质量手册内容:企业的质量方针、★安全技术措施计划实施：建立发挥操作者自我约束自我控制，即业技术领导审核批准，并按施工质量目标；组织机构及质量职责；健全安全生产责任制、设臵安全坚持质量标准是根本的，监控或他承包合同的约定提交工程监理或体系要素或基本控制程序；质量手生产设施、安全教育和培训、沟人控制是必要的补充，没有前者或建设单位批准确认后执行。 用后者取代前者都是不正确的 价认定和对质量偏差的纠正。 全员参与 册的评审、修改和控制的管理办法。 通和交流信息、通过安全控制使★劳动主体质量包括参与工程各★质量手册应具备指令性、系统性、生产作业的安全状况处于受控状生理体能、心理行为等方面的个性。 其潜在能力的群体素质。 支持性文件 ★施工安全控制的基本要求：取工企业安全资格审查认可证；执★事后控制：对质量活动结果的评类人员的生产技能、文化素养、协调性、先进性、可行性和可检查态。 ★三全控制管理：全面、全过程、体素质及经过合理组织充分发挥★质量体系程序文件是质量手册的得安全施工许可证后开工；有施★全面质量控制：建设工程各参与★在工程项目质量控制系统中，★质量记录应完整地反映质量活动业资格；三级安全教育(进厂、进主体的工程质量与工作质量的全制订和采用先进合理的施工工艺实施、验证和评审的情况，并记载车间和进班组)；特种作业操作面控制。 是工程质量控制的重要环节。 关键活动的过程参数，具有可追溯证；五定(定整改责任人、措施、关(措施、交底、教育、防护、检★全员参与质量控制作为全面质★施工设备的控制：设备选型、性的特点。有实施、验证、审核等完成时间、完成人、验收人)；六量所不可或缺的重要手段就是目主要性能参数及使用操作要求等签署意见。 标管理。 方面控制。 ★落实质量体系的内部审核程序，查、改进)；设施齐全，符合规定；★工程项目质量控制系统与企业★施工方案中选用的模板、脚手开展内部质量审核活动目的:评价施工机械安全检查合格。 质量管理体系不同：用于特定的工架等施工设备：对设计方案及制质量管理程序的执行情况及适用★危险源：可能导致人身伤害或程项目质量控制(目的不同)；涉及作质量的控制及验收应作为重点性；揭露过程中存在的问题，为质疾病、财产损失、工作环境破坏工程项目实施中所有的质量责任进行控制。 量改进提供依据；建立质量体系运或这些情况组合的危险因素和有★危险因素：突发性和瞬间作用，主体(范围不同)；控制目标是工程★工序质量是施工质量的基础，行的信息；向外部审核单位提供体害因素。 项目的质量标准(目标不同)；是一工序质量也是施工顺利进行的关系有效的证据。 次性的，并非永久性的(时效不键。 诊断，不进行第三方认证(评价方自行检查评定的基础上进行 ★质量管理体系认证意义：提高供有害因素：在一定时期内慢性损质量体系；增强国际市场竞争能力；★危险源是安全控制的主要对象 同)；有效性一般只做自我评价与★工程质量验收均应在施工单位方企业的质量信誉；促进企业完善害和累积作用。

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