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指挥、领导、引导和激励不下为实现目标而努力的过程 ？？？？如何理解
? 领导者必须有部下追随者 ? 必须有影响力
? 领导目的——通过影响不下达到企业目标 2. 领导与管理的区别
? 管理这来自于任命，而领导者未必是；管理这应该是领导者，但领
导者不一定处于管理岗位
? 管理范围：领导责任大，领导是管理的一个职能，是与管理的范围 3. 领导的作用
? 指挥作用 ? 协调作用 ? 激励作用 4. 领导的目的
创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成 5. 领导权力的来源
权利的来源和适用的方式不同，分为：合法权、惩罚权、奖赏权（职位权力）；专长权、感召权（个人权利）
第二节 领导风格类型
1. 按权力运用划分 ? 集权式领导者 ? 民主式领导者 2. 按创新方式划分 ? 魅力型领导者 ? 变革性领导者
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3. 按思维方式划分 ? 事物型领导者 ? 战略型领导者
第三节 领导理论
1. 领导的特质理论
概念：称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论 特点：
? 努力进取（坚持不懈、主动精神） ? 领导愿望
? 正直与诚实（言行一致、诚实可信） ? 自信，智慧 ? 工作相关知识 2. 领导行为论
管理方格理论
这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 然后以此为基础，把分值标注再两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别画出几个等级，从各省成81种不同的领导类型 9 1-9 团队型：领导者通过协9-9 调和综合工作先关活8 乡村俱乐部型：领导者注重支持和关怀下属，而不关心任务和绩效 动而提高任务绩效和 士气 5-5 7 6 5 4 中庸型：领导 者维持足够的 任务绩效和令 Copyright ? Mr .Andy Yan. All Rights Reserved 版权所有 营销1142 晏力 翻印必究
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人满意的士气 3 缺乏管理型：领导者不 愿努力工作，对消极和2 员工的关心都很少，很 难维持组织成员关系 1 1-1 1
任务型：领导者只重视 任务绩效而不重视下也很难维持良好的工作绩效 2 3 4 5 属的发展和士气 9-1 9 6 7 8 领导权变理论
? LPC最不愿与之共事的同事 ? 评价高 人际关系型 ? 评价低 偏任务型领导 ? 费德勒权变理论具体化为三个方面 ? 领导与被领导的关系 ? 工作任务结构 ? 领导者的职权大小 领导周期理论 ? M1（不成熟）
下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜利又缺乏自信 ? M2（初步成
熟）下属愿
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意承担任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，但没有完成任务所需的技能
? M3(比较成熟)下属具有完成领导者所交代的任务的能力，但没有足够
的动机
? M4（成熟）下属能够而且愿意去做领导要他们做的事情
目标——路径理论
罗伯特 豪斯：领导者的工作是帮助下数达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致 情景变量 工作模糊不清 下属缺乏自信 工作缺乏挑战 报酬不正确
领导行为 指导型 发挥作用 阐明取得报酬的路径 产生的结果 支持型 提高完成工作的信心 更加努力，更高满意度和更好的绩效 导向型 设置更加有挑战的目标 参与型 改变报酬方式或结构 第十二章 激励
第一节 激励原理
1. 激励的概念
? 激励式通过一定的手段式员工的需要动机得到满足，以调动他们的工
作积极性，使他们积极主动的发挥个人潜能，从而实现组织目标的过程
? 激励= 绩效 * 期望值 M = V * E
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? 绩效是激励本身的价值，即个体想得到多少激励的判断 ? 期望值是指个体对得到激励的把握 2. 激励理论
? 需要层次理论（马斯洛理论） 核心理论
? 人的需要分成五个层次，由低到高实现 ? 能够起到激励作用的人的生理需要
? 但低层次得到满足后，该需要起不到激励作用了
需 要 层 次 实现自我 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要 ? 赫兹伯格双因素理论
? 激励因素：与工作内容先关
? 保健因素：与工作环境或环境相关，带有预防的性质 ? X理论和Y 理论（麦格雷戈）
? X理论激励措施：“胡萝卜加大棒”
? Y理论激励措施：促进员工工作动机，如参与决策。提供有责任性
的和挑战性的工作
? 期望理论（V 弗鲁姆）
? M = V * E 激励= 绩效 * 期望值
? 根据这一理论，员工对待工作的态度依赖于：
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? 努力：绩效的联系 ? 绩效：奖赏的联系 ? 奖赏：个人目标的联系
? 启示：管理人员的责任是帮助员工满足时，同时实现组织目标 ? 公平理论（社会比较理论）（亚当斯）
? 横向：员工自己付出/收入与他人相比较 ? 纵向：员工现在和过去相比较
? 启示：员工对工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于
公平性的影响作用，员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视
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