关于美的集团竞争战略的探讨(4)

者100 %满意”的口号,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。2001 年美的集团先后通过了德国莱茵公司和美国保险商实验室公司的质量认证,达到了国际发达国家的技术要求,扫除了与此相关的贸易壁垒,使产品设计能够满足出口国家的要求,在竞争中把握先机。另一方面,美的在早期就是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市或顾客导向的经营路线在美的的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

第二、MRP Ⅱ的成功实施。MRP Ⅱ也就是制造资源计划(Manufacturing ResourcesPlanning) 。MRPII 实施前,美的集团一直用手工制订生产计划的方式,即生产科生产计划、车间生产计划和产品销售计划的生产作业三级计划,这些计划对迅速变化的市场已经显然不能胜任,并且易造成产品积压或供不应求。美的集团仅风扇厂年产量就将近1100 万台。如此大的产量,所需物种多达上万种之多,同时生产和经营机构也是庞大的。美的集团的领导清楚地意识到若想保持企业的可持续发展能力,管理思想和手段必须上一个新台阶,于是1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,不仅在企业内部实施了一级计划,即以市场为导向、以销售计划为龙头的控制生产计划,还解决传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量,并结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息,来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额,使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。灵活的生产方式是减少成本、缩短生产周期和可持续发展的关键,Oracle 的生产制造管理系统采用新方法优化了企业的生产过程。它不仅同时支持高度混合式生产制造的流程处理,还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统一,通过先进的模拟能力,使企业得以行评测整个业务流程再根预测结果配置灵活的生产计划。它的供给管理、生产管理、成本管理与质量管理的协调配合工作,不仅保障了产品的质量、控制了成本,还大大缩短了产品开发周期和制造周期,令企业生产流程的管理具备高度的灵活性和可靠性。由于国内目前真正成功实施MRPII 工程的公司还寥寥无几,其实也是美的集团的经营管差异化。

第三、 低成本的实现。美的内部最广为流传的一名话是:“美的惟一不变的就是变。”“近几年在以下几个方面速度的提高是非常明显的:??降低成本的速度十分快。成本的迅速下降使美的有可能实施成本领先战略, 从容应对家电市场严酷的价格竞

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争。”由于美的集团实施了MRPII 工程,浪费现象大量减少,生产效率大幅度提高,原材料、产成品的积压减少 ,使其制造成本大幅降低;另外由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。事实上,美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。

第四、与供应商和经销商的战略联盟。美的集团与供应商和经销商的关系处理,大部分采用战略联盟的方式,签订长期合作协议。美的的总裁有句这样的话可以反映美的的合作精神:“宁愿自己亏损,也要美的的经销商赚钱。”每年美的集团都会兴办一次优秀经销商表彰大会,并每年拿出几百万元奖励给优秀的经销商。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。

第五、核心技术的竞争。最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求,它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略,是以“新组合”方式,即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视,据以发展出一种产业预见,然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点,进入门槛较高。据报道,松下的微波炉产量为190 万台,仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者,因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。所以对美的等中国家电企业来说,由于其产品的核心技术和附加价值均在上游,差异化的源头亦在于此,与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点,不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头,而实现增长。事实上美的集团在90 年代末就已经开始谋求掌控核心技术了。1997 年美的集团与意大利梅诺尼公司合资建立威灵电机公司,1998 年又与日本东芝公司合资成立的美芝压缩机公司,上述公司都成为美的集团的控股子公司,美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。人们都说压缩机是空调器的心脏,也是空调器生产中最难攻

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克的技术难题,国内其他空调生产厂家几乎还没有掌握压缩机的生产技术,而美的集团却掌握了,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉心脏———磁控管。

第六、销售价格的差异化。由于美的集团拥有上述差异化,使其在成本和技术方面领先,美的集团才得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。

综合分析美的既成本领先又差异化战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合。按照哈佛大学的研究;三种基本竞 争战略企业需要具备的基本技能和资源如下:

总成本领先战略:持续的资本投资和良好的融资能力;工艺加工技能;对工人严格监督;所设计的产品易于制造;低成本的分销系统;强大的生产营销能力。差异化:对创新性的鉴别能力;质量或技术上领先的公司声誉;产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到独特技能组合;得到销售渠道的高度合作。集中化:针对具体战略目标,由上述各项组合构成。上述前两种战略所需的技能和资源美的集团都具备,如美的集团每年都可获得当地银行几十亿元的授信额度;具有自己独特的销售渠道;工人管理严格,而且大部分是从技校招收;美的集团具有30 多年的历史和良好的声誉,产品质量和技术都是国内一流?。按照20 世纪90 年代以来的企业管理观,结构的重要性已有所降低,核心能力或企业所掌握的知识基础则被认为是与战略真正相关的因素。美的的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略进创造了部分条件。由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。但是,能力平台的整体提升不是渐进式的,而是一种间断型的跃迁,其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间,美的将面临业内其他企业的强烈追赶。总之,美的一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小,其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下,

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美的欲继续其产品、服务既成本领先又差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

(二)、竞争战略实施之后的控制

第一、 成本控制是成本管理的重要手段。既成本领先又差异化战略是一个动态的过程。任何差异都不是一成不变的,随着社会经济和科学技术的发展,顾客的需要也会随之发生变化,昨天的差异化会变成今天的一般化。而成本战略管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

第二、不断创新提高竞争力。竞争对手也是在变化的,尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面,是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异。任何差异都不会永久保持,要想使本企业的差异化战略成为长效药,出路只有不断创新,用创新去适应顾客需要的变化,用创新去战胜对手的“跟进”。 提高竞争力的措施：①增强企业再研发能力 企业要生存,就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。② 寻找培育核心竞争力的新增长点 在自身核心竞争力的基础上,寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。③ 塑造优秀的企业文化和价值观 以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展,员工的价值观、企业经营理念、持续巩固和创新企业核心竞争力至关重要。

第三、在追求差异化的同时,不能忽视成本;反之,需确保降低成本的努力不会损害差异化,或有意识地进行这种选择。产品在设计和投产决策阶段应注意其直接成本,批量生产后应大幅度地降低成本,只有这样才能保证既成本领先又差异化战略的顺利实施。另外对于家电这一成熟的行业,美的集团应警惕以下几种情况: ① 在成熟的家电市场上投入资金去建立市场份额,或为了短期利润而太轻率地放弃市场份额； ② 对价格竞争抱怨而作出不理智的反应； ③过分强调“创新性”的新产品,而不去改进和积极推销

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现有的产品；④忽视即将来临的生产能力过剩而使企业陷入两难境地。目前,ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用,其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面,跨国公司投资企业,如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系,它们在运营能力上起点更高,而且早已是国际名牌,假以时日,待其理顺在华竞争的战略和运营体系后,将成为美的的可怕对手。

五、对美的集团竞争战略方案提出建议

㈠、提高核心竞争力的策略

第一、以技术创新为核心策略.着眼市场需求进行有效技术创新：技术创新的目标是技术创新的有效性，即有市场价值、商业价值、社会价值。而实现“有效技术”创新的关键在哪呢？在于瞄准市场需求，开发适销对路的产品和技术。瞄准市场需求，开发适销对路的产品和技术，意味着我们要以市场为技术创新和产品开发的基点和动力，把技术创新和产品开发的理念建立在市场营销的概念基础之上，在确定产品或服务的创意时就 要以市场需求为技术创新的出发点；意味着我们要把技术创新和产品开发作为一项系统工程，用一系列目标市场战略与技术创新战略相配套；意味着我们的技术创新和产品开发要重视应用价值、实用价值、经济价值，强调产品技术开发技术有效应用的统一；意味着我们的技术创新和产品开发必须以市场为最终检验标准，以市场为最终归宿。 因此，我们的企业，尤其是高科技企业不但要善于捕捉所在领域世界最新技术成就，还要捕捉本行业国内外市场对高技术产品的需求，从而在新的方向上不致发生偏差。

第二、技术创新战略模式及选择。①自主创新战略模式：自主创新战略模式是指以自主创新为基本目标的创新战略。所谓自主创新，是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化、市场化，获取利润，达到预期目标的创新活动。②实施自主创新战略应注意的问题：创新战略实施的效果，另一方面取决于是否正确选择了适合本企业的创新战略；另一方面取决于是否充分认识了所选择创新战略的特点，从而扬长避短。为了成功实施自主创新战略，应特别注意以下几个方面的问题：充分利用专制制度保护知识产权；灵活恰当地进行技术转让；注意自主创新产品的自我完善；重视对创新后续环节的投入。

第三、以信息化为动力策略。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管

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