营销渠道管理习题与答案(4)

54. 生产企业定价的主要影响因素是( ) A企业目标 B各级成本

C目标市场 D竞争因素

55. 生产企业的渠道定价策略有( )

A价格维持策略 B 可变价格策略 C 差异化价格策略 D 统一零售价策略

56. 零售商渠道定价策略有( )

A 低价策略 B 高价策略 C 每日低价策略 D高低定价策略

57. 渠道关系的发展过程一般会经历以下几个阶段( ) A 知晓阶段 B开发探索阶段

C拓展阶段 D信守阶段

58. 全部市场占有率取决于( )

A顾客渗透率 B顾客忠诚度

C顾客选择性 D价格选择性

三、 判断题（每题2分）

1.分销商介入渠道交易能够减少交易次数，因此，使用的分销商越多，渠道效率就越高。 2.产业用品的用户数量少、分布相对集中、单次交易批量较大，则营销渠道网络倾向于以间接分销为主的模式。

3.总代理商必须是独家代理商。

4. 管理式垂直营销渠道网络不是由不同一个所有者属下的相关生产部门和分配部门组织形成的，而是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。

5. 在冲突与渠道效率的关系中，所有的冲突都会对渠道产生不利的影响。 6.窜货也包括良性窜货，并非所有的窜货都应该加以制止。 7、垂直渠道模式是由生产、批发、零售商组成的统一的联合体。

8、契约式渠道是以产权为纽带，而不是用权力和实力来规范渠道各方的行为。

9、管理式分销系统是指一家公司通过建立自己的销售公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的分销系统，是渠道关系中最紧密的一种。 10、在连锁经营中，总部与分店之间存在着法律合同关系。

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11、对便利品要采取密集性分销。

12、在评估渠道方案时，需考虑的因素是经济性。

13、一个直营连锁系统，只有一个资产所有者即总公司，各分店没有资产所有权。 14．分销商介入渠道交易能够减少交易次数，因此使用的中间商越多，渠道效率就越高。 15．随着渠道“扁平化”时代的到来，消灭中间商是渠道变革中迟早要发生的事。 16．直销就是企业通过人员、网络、电视等方式销售，因此，直销就是直接营销渠道或零渠道。

17．一般认为：传销是多层次的直销，而所有的多层次的直销都是非法的、都是取缔的对象。 18．纵向一体化包括前向一体化和后向一体化，公司型渠道是公司前向一体化的结果。 19．渠道目标包括顾客需求与渠道成本两个方面，一般来说，企业目标要服从于顾客目标。 20．在渠道冲突与渠道效率的关系中，所有的冲突都会对渠道产生不利的影响。 21,渠道联盟的基础是平衡对等的渠道权力和共同的目标。

22．关系营销的核心是强调组织之间的关系质量，因此个人关系对组织之间的关系没有影响。 23．渠道权力与渠道权力的运用是一回事，因此渠道权力的来源就是渠道的影响策略。 24．在库存控制中，订货量越大库存成本越大，订货成本越小；订货量越小则库存成本越小，订货成本越大。

25．产业用品的用户数量少、发布相对集中、单次交易批量较大，因而营销渠道倾向于以间接分销为主的模式。

26．中小企业或经营能力不强的企业，其分销模式的直接性、垂直性明显。

四：简答题（每题10分）

1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？ 2.试述渠道管理与物流管理的联系与区别。 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ 4. 渠道权力的含义及其来源。

5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 6. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？ 7.分别论述直接渠道和间接渠道模式的优势和劣势。 8. 渠道中的柔性一体化组织有那些类型；各有什么特点？ 9. 简述渠道冲突的类型；说明如何解决渠道冲突？

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10. 经过一学期的学习，你怎样理解营销渠道管理的理论体系或内容结构？ 11.当前环境发生了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要？ 12.营销渠道管理的内容有哪些？

13.为什么渠道“扁平化”是当前一些企业渠道改革的方向？ 14.为什么零售商在渠道中的力量不断增强？ 15. 销售经理有哪些基本职责？

16. 试比较单一新酬制和单一佣金制在推销人员新酬管理中的利弊。 17. 渠道权力、渠道政策与渠道控制的关系如何？ 18. 从那些方面对渠道的运行状况进行评估。 19、试述经销与代理的主要区别。 20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。

五、案例分析

案例1 三星电子的渠道变革

在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进行渠道变革。 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区 部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。 一、提升渠道门槛走精细化管理

对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进入中国市场之时。

2001年8月，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。

2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营政策都自上而下地统一执行，通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。

这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道

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迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。

三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。

据了解，三星此次关于渠道策略的重大调整是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续深入，当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同时以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。

在此次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式；采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持；细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部——以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大对政府集团的销售量；此外，针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。 二、渠道代理商变身战略联盟伙伴

此次三星变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。

在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。

从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己的渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。

在渠道支持方面，三星对下游经销商的支持也由以前较为单一的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持方式，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。

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新渠道模式的建立是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一直准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断地进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。 讨论分析：

1 三星为什么要对其渠道模式进行改革？改革时考虑了哪些因素？ 2 三星的渠道模式变革前后有什么区别？

案例2 深圳香雪兰公司在全国洗发水市场调研的基础上为其新产品“美乐”洗发水制定了以下渠道策略：

第一，到第二级城市争市场。“美乐”洗发水要想占领尽可能大的市场，在没有大量资金投入作后盾的情况下，直接进入一级市场无疑收效甚微，而且一级市场有众多名牌产品，很容易形成对新产品的围攻。因此要先行进入二级市场，寻找地市级经销商。因为二级城市具有人口多，覆盖面广，周边辐射能力强的特点，是城市与农村的联接点，占有近可攻城市，远可退农村的地理优势。同时，一方面有利于厂家对营销网络的控制，能够迅速掌握市场情况，提高直面市场变化的应变能力，另一方面有助于提高产品知名度，迅速增强铺货范围，为占领市场做充分准备。在寻找代理商和零售点的时候也颇费一番思量，能否成功地把产品推销给消费者，很大一部分来自经销商的努力程度。

第二，经销商定位于成长型代理公司。“美乐”洗发水属于新产品，市场基础薄弱，知名度较低，想要有效介入市场，需寻找到既接受自己(愿意经销)，也能够提升自己(积极推广)的经销商。

通过分析比较成长型代理公司经营特点、经销心理和成熟型代理公司的经销心理，可发现，成长型代理公司更符合“美乐”洗发水的市场要求。

第三，零售点定位于中、小型商场及超市。零售网络是产品直接面对目标消费群的纽带，因此需要寻找到既符合产品的品牌形象、市场地位，又能让目标消费群购买方便的销售点。

从中小型商场、超市的形态描绘和经营特点中可以看出，中小型商场、超市是“美乐”洗发水销售点的良好选择。

第四，为了提高经销商的热情，公司推出一系列激励措施：分销技能培训；销售人员培训；设定销售目标、奖励政策(用合理的《产品招商手册》)；广告宣传支持(增强经销商信

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