零缺陷 - 现代质量经营新思维(5)

图5-4 建立PONC模式的步骤

建立PONC表盘

PONC表盘能够让企业及时了解当前的状况，知道什么地方产生了浪费，应该在什么地方省钱，从而选择正确的实施方案。一般说来，计算PONC、建立PONC表盘的方法主要有五项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏差法。

图5-5 PONC表盘示例

一切计算的目的绝不是为了做数字练习，而是为了了解当前的状况，引出令人深思的问题。因此，PONC表盘要时刻拿出来展示。如图5-5的PONC表盘示例中，不同的颜色表明了不同的状况：深色表示应该尽快行动，浅色表示安全形势，而无色则表示要加以注意。

第6讲 方略4：基于PONC的管理模型（下）

消除PONC的五步法

质量过程改进遵循了这样的步骤：从输入到输出，从供应商到客户。在这样的过程模型中，执行者首先要找到关键的判断要素，做出成本动因的分析，然后选择它的根源，根据项目立项来进行改进，消除PNOC。

消除PONC一般采用五步法：确定状况、补救、确认根本原因、改正行动和跟踪检查，如图6-1所示。

图6-1 消除PONC的五步法

一般人们在遇到问题的时候往往会采取这样的处理过程：发生了什么问题？原因是什么？哪个部门、谁负责？这种处理方法与零缺陷管理的思维是相悖的。领导人在处理问题的时候不应一开始决心查明原因，而一旦落实到具体的人却又左顾右盼，要考虑方方面面的关系，最终导致主观色彩加重，难以形成制度。

零缺陷管理在处理问题的时候主张第一说事实，第二说数据，第三说钱。把已经发生的事实准确客观地呈现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调钱，金钱的损失是直观而且锐利的，一旦把利益摆在首位，那么该解决什么问题就一目了然了。

【举例】

有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问：“你们为什么不按我们的要求生产！”由于零部件加装了这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序，而工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求，而不是好，不是“多”。这种所谓的“好”、“超越客户的要求”，反而会因为变更了客户的要求从而产生“不符合要求的代价（PONC）”，额外地损耗了公司的利润。

质量管理之父菲利浦〃克劳斯比认为：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金钱来衡量。克劳斯比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们习惯认为是“重要部门”的经理们热烈地发言达三个小时。然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳斯比先生谈谈质量了：“我们已经把大部分时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5分钟左右？”克劳斯比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西，准备离开。于是，他站了起来，微笑着说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来—如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。”他说完了，全体人员都很吃惊。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的5倍？”财务经理对他说：“我以前其实就对你提到这些。”

于是，会议重新开始，又继续了一个多小时。结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之的是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。

PONC管理方法

企业组织内部存在的“隐形工厂”产生了大量的PONC，管理者必须分解出POCN因素，分析其根本原因，寻找消除PONC的方法。企业在PONC管理过程中，应该注意强化员工基于成本的质量意识，以PONC为指针对优先项排序，最后用价值评估的方式展示改进成果。

强化员工基于成本的质量意识

寻找产生PONC的根本原因需要使用很多质量管理方面的工具。但是，培养员工持续的质量意识则不需要任何工具。员工的质量意识是一种职业素养，是企业的核心竞争力之一。质量的概念也就是成本的概念，质量意识就是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的

概念。

改正行动是质量管理执行过程中的一个环节。它的基础就是质量意识，如何改善员工的质量意识，是令许多企业管理者头疼的事情。因此，企业应该建立一整套制度，实施质量行动，使每个员工都能持续保持关注。

例如，工厂车间里堆放着贵重的零部件，每个价值十美元。但是，在平常员工们的眼里，这些不过是零部件而已，没有意识到这些部件的价值。因此，企业在开展质量意识与质量行动的时候，应设法显示出这些零件的真正价值，令每个员工都知道，从而从客观上降低损耗成本。

【举例】

海尔公司在推行零缺陷管理的过程中发现，现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了，非常可惜。后来，公司想了一个办法：在墙上贴了一些告示图，一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择了一些员工平时有概念的物品。比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电；另外一个零部件加上另一个零部件等于一台其他电器。由于这些物品是每个员工日常使用的，这样就使员工形象地了解了部件的价值。

香港的一家企业以制作西服为主。在他们的车间内有很多大大小小的布头，工人常常认为这些布头没什么用处，就扔掉了。后来受到质量成本的影响，公司决定想办法解决这个问题，把它变为看得见的东西。他们的办法是：在墙上写上“一个小布头加一个小布头等于什么？一件背心，或者一套衬衫，一套西装“等。这样工人就意识到这些东西还是很有价值的。

以PONC为指针的优先项排序

培养员工的质量意识是消除PONC的基础，是发现问题、寻找原因的前提。在发现工作过程中存在的问题之后，质量管理团队和普通员工们还需要以PONC为指南，按照优先项对这些问题进行排序。对于那些能够为公司创造较大价值的问题，公司应该优先加以解决，而不是靠上级指令来行事。这些只有通过计算排序，才能够得出结果。

以价值评估展示质量改进成果

企业的质量改进过程是以价值为驱动的。只有以价值评估来展示出质量改进的成果，才能让全体人员形象直观地体验到真正的成果。展示质量成果不但能够体现改进的进展，还能够让全体人员体会到零缺陷管理的意义，进一步增强他们的质量意识，从而能够精神振奋地将质量改进行动持续下去。

如图6-2，通过价值评估，将质量改进的成果量化形成财务报表，图右最上面的深色部分即为开展质量改进活动以来所节省下来的金钱。

图6-2 降低“隐形工厂”的PONC

【本讲小结】

质量意识是一种职业素养，是企业的竞争力。质量的概念就是成本的概念，质量意识就是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。PONC是基于成本的质量意识，它绝不是空泛的，它与成本紧密相

连，能促使企业决策者产生行动。

零缺陷管理主张把已经发生的事实准确客观地呈现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调金钱的损失。根据问题的重要度和待解决的紧迫度，来确定该抓什么。因此，有效的解决问题最重要的一点就是：如何从管理的角度来确定状况，用量化的语言来说明。

【心得体会】

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第9讲 方略6：建立实施消除麻烦系统（下）

很多问题原本在基层就可以得到解决，却没有解决，这是需要管理者深思的问题。管理者一定要懂得如何帮助自己的下属解决问题，有效地使麻烦不扩大为问题。管理者在具体实施的过程中，可以采用三种递进的模式：ECR会议、麻烦报告板和ECR系统，如图9-2。

图9-2 实施三种递进式的模式

ECR会议

ECR会议是一种相对简单的模式，即大家一起开会讨论问题。管理是一种文化，质量管理更是文化的问题。质量管理是企业管理的核心问题，它不但在于价值驱动，还在于对待错误的态度。因此，在ECR会议上应该涉及到质量管理的核心问题。如果在ECR会议上报告虚假的问题，或者仅解决一些无关紧要的问题，则是一种资源的浪费。

麻烦报告板

第二种简单的模式是麻烦报告板，它类似于看板。每个部门、班组都可以设立这样一块麻烦报告板，员工们可以把自己无法解决的问题、麻烦甚至抱怨写在麻烦报告板上，期望别人来帮助解决。这样不但可以让管理者了解到最新的情况，还有利于集思广益解决问题。

ECR系统

ECR系统强调预防为主的质量文化，组织质量改进团队来解决问题。系统的原则是抓住最根本的东西，而不仅仅是抓表面的。特别需要打破双重标准，如果企业的双重标准没有被打破，那么永远不可能第一次就把事情做对。

强调预防为主的文化

在企业中经常存在两种文化：一种是救火文化，另一种是预防文化。在救火文化主导的组织内，大家都将鲜花与荣誉给了救火的英雄，结果导致人人都抢着当英雄，甚至有人自己放火自己救。因此，这种救火文化是非常可怕的。如果这种文化在组织内蔓延，将会造成灾难性的后果。企业应该特别强调零缺陷管理所倡导的质量文化，做到以预防为主。

【自检】

1.

请您根据要求回答相应的问题。

有一位项目经理曾经透露，自己在项目进行的过程中，故意在软件里编了两个BUG，然后等着问题发作。问题拖到越后，他就越能成为大英雄，还可以拿到丰厚的奖金。您认为出现这种现象的根源是什么？应该采取什么样的措施来防止这种问题的发生？请结合本课程所涉及到的知识，简要阐述您的观点。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案7-1

打破双重标准

在问题的发现与分析过程中，切忌浅尝辄止，而应该抓住实质性的东西，即打破双重标准。企业只有打破了双重标准，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企业内的生产部门、质量部门、服务部门、研发部门之间经常会有分歧，原因就在于每个部门都站在自己的角度、按照自己的标准看问题。如果所有人都能站在顾客的角度看问题，那么一切标准都统一了。

【举例】

2.

巴顿将军曾经做过一件很著名的事情。有一次，他接到前线的统计报告，报告中说盟军战士都牺牲了，但不是被德国人打死的，而是在跳伞的时候摔死的。巴顿将军看完报告之后，带领随从到了后方叠降落伞的兵工厂。他坐在那里喝茶，让工人们继续干活。一个小时过去了，他命令所有的人站着不动，然后命令其中几个人抱着自己叠的降落伞上飞机。结果一半的人都没有回来，摔死了。随后，巴顿将军说：“从今天开始，我将不定期地抽查你们。”后来，再也没有看到因为降落伞有缺陷而导致士兵摔死的报告。其中的奥妙就是打破了工人工作时自身的标准与实际标准之间的双重关系，确保他们第一次就把事情做正确。

建立正式的CAT系统

正式的改进系统的建立

建立正式的改进系统，首先是识别、排序和选择麻烦与问题，指定恰当的人员组成CAT

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