零缺陷 - 现代质量经营新思维(3)

通过七项方略逐步实现零缺陷管理的过程可以划分为三个层次：高管层、执行层和操作层。不同层次的需求是不一样的。对于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他们的头脑；对于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长他们的肢体；基层的需求则相对简单，只要告诉基层员工如何利用工具和如何去做就行了。

零缺陷管理七项方略的执行过程虽然简单，但实际操作中必须分层来实现，如图2-1所示：

图2-1 零缺陷管理的三个层次

文化变革的零缺陷模型

文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。如图2-2所示，领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。

企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题。

图2-2 文化变革的零缺陷模型

【举例】

北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。

后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。

【自检】

请您根据要求回答后面的问题。

有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。这种观点是否正确？请您根据相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-1

领导变革与管理承诺

文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程，将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。

把质量纳入管理议程

1.制定和揭示质量政策

领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。

提供资源

任何变革的推行都离不开资源的保障。企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资源作为保证。

2.

将质量与使命、愿景和价值观相联

文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。

3.

优先进行质量沟通

领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。

把质量纳入个人的哲学

企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。

4.

理解和实践

克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。它的基本框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。

1.

发出清楚的支持信号

个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出噪音。企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。

2.

亲自参与

公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在这个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执行相关的质量政策。

提供持续的保证

质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。

质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解所有的问题。应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、

3.

安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。

【自检】

请您根据资料回答后面的问题。

在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：虽然公司的业务发展得不错，但是客户抱怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。

克劳斯比先生曾经说过：“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。”

如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-2

组织变革与领导风格

组织变革

从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。

图2-3 文化变革带动组织变革

领导风格

领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，就是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中可以看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。

图2-4 领导动力学

企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。这就需要领导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。

图2-5 反思的过程

领导法则与实施变革

领导法则

组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培育关系、国际化等现代管理理念。

实施变革

实施变革需要经历三个阶段：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价的，只有具备坚定的信念，才能做出勇敢的承诺。实施变革的行动是自觉与自动的，不需要别人督促。在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有可能持之以恒，形成新的习惯，最终改变整个命运。

变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。

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