5降低货币成本。 6降低时间成本。
7降低精力成本或体力成本。
4.3 顾客关系管理（CRM）
一 顾客关系管理的内容
顾客关系管理（customer relationship management，CRM）有Gartner Group提出，其定义是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。
一个相当完整的CRM至少要包括三大内容：出发中心、挖掘中心、CRM与ERP的很好集成。 1.触发中心
触发中心是畅通有效的顾客交流渠道，也可以看做企业和顾客的交流界面。 顾客交流界面的畅通对企业来说是很重要的，这是企业与顾客交流的窗口。要设计一个令顾客满意的交流界面可以采用以下几个措施：
（1）让营销人员参与顾客交流界面的设计； （2）坚持以顾客为中心，而非以企业为中心； （3）交流界面的设计应坚持柔性与灵活性。 2.挖掘中心
挖掘中心是对所获信息的有效分析，即数据挖掘技术（data mining）。CRM所包含的内容要比顾客数据库丰富的多，顾客数据库是CRM中必备的一个内容。
二 顾客资料的范围
汽车销售行业是直接面向最终顾客的，所要收集的顾客资料也以最终消费者的资料为主，这里所指的最终消费者除了个人之外还包括企业，因为集体购买占了汽车销售行业的一部分销售额，这在个人汽车尚未普及的中国市场更为明显。 1.内部顾客资料
内部顾客的个人资料在企业中通常都是成型的资料，所要做的是使其更为详细，并且重视对这些资料的运用。企业要定期进行内部顾客的满意调查，并且对结果进行保管。 2.外部个人顾客资料
外部顾客的资料还可以包括以下几个方面：
（1）与个人有关的资料。包括性别、年龄、家庭构成、职业、学历、喜好等，这些资料的项目应当符合企业的需要。
（2）与购买者有关的资料。顾客资料库的重点对象是企业的现实顾客，要尽可能详尽收集有关购买的资料。 3.企业顾客资料
企业资料包括企业的名称、类型、地址、通信方式等基本信息，还包括企业领导人的信息，特别是关键人物的资料。
三 顾客资料的收集
随着现代信息、通信技术的发展，收集顾客资料的方法也不断丰富，在很大程度上，这些方法与顾客满意度调查的方法有所重合，因此，企业在实际操作中可以将这两项工作统一进行。收集顾客资料的方法主要有：
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(1)问卷调查。 (2)面谈。 (3)观察法。
(4)通过媒体和活动。
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第五章 汽车市场竞争战略
5.1 汽车市场竞争环境
汽车企业的营销活动都是在不断发展的社会环境中进行的，环境是汽车企业一切活动的约束条件，制定竞争战略不能不把汽车企业与其所处的具体环境联系起来。汽车企业竞争环境的范围很广，既有社会因素也有经济因素。一个汽车企业所面临的最直接、最关键的环境因素是汽车企业参与竞争所在的行业。汽车企业所在行业的竞争状态或竞争结构对于汽车企业确定自己的竞争原则和竞争战略等有着深刻的影响。因此，行业的“竞争状态”或“竞争结构”的分析是汽车企业竞争环境分析的核心内容。
5.2 汽车市场基本竞争战略
对任何一个汽车企业来说，由于汽车行业竞争激烈，面对竞争对手，都有有一个总的目标和竞争法宝，那就是汽车市场竞争战略。迈克尔·波特提出了三种基本竞争战略，成为众多汽车企业借鉴的理论。 一 三种基本竞争战略
对于汽车企业来说，竞争战略是指汽车企业在竞争中总的目标和制胜的总的策略。波特提出的三种为企业提供成功机会的战略是：
（1）总成本领先战略（overall cost leadership）； （2）标岐立异战略（differentiation）； （3）目标集聚战略（focus）。
这三种战略具有内部一致性，企业可以任选一种，也可以结合使用来作为其基本目标，但因为有效的贯彻任何一种基本战略都需全力以赴，如果选择几个基本目标，力量容易分散。因此，通常企业应选取一个基本战略为主，其余两个可做参考或辅助。 二 三种基本竞争战略的风险
三种基本竞争战略对汽车企业成功的贡献是不可替代的，但是，其前提是汽车企业能够根据自身特点正确低选择。同时即使是汽车企业在其发展的某一阶段选择了正确的竞争战略，但随着汽车企业的发展，汽车行业大环境的变化，在某一阶段适用并给汽车企业带来巨大成功的战略也可能不适用，甚至会成为汽车企业发展的绊脚石。
从根本上看，采用基本竞争战略的风险有两种：首先，未能形成或未能保持这种战略；其次，既定战略带来的战略优势会随着产业演变而发生变化。因此，汽车企业在形成正确战略并保持其在一定阶段稳定性的前提下，应保持动态的眼光，风险风险，根据竞争环境的变化，及时调整竞争战略，以立于不败之地。 1． 总成本领先战略的风险
总成本领先战略给公司带来沉重负担。企业要去哦为设备现代化投资，放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展，对技术上的进步保持敏感。这种战略 风险主要来自：
（1）技术的变化；
（2）竞争者的模仿或者用较低的成本进行学习； （3）产品或市场营销的变化； （4）成本膨胀。 2． 标岐立异战略的风险
标岐立异战略也同样包含着一些风险：
(1)实行低成本的竞争对手与实行标岐立异的公司之间的才能差距过大，以至于标岐立
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异不再笼络住顾客。在这种下，买房会舍弃标岐立异的公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
(2)买主需要的标岐立异程度下降。
(3)模仿使以建立的差别缩小，随着产业的成熟往往会发生这种情况。
第一种风险十分重要，因而值得进一步讨论。一个公司可能获得了标岐立异，但这种产品歧异通常只能在某个价格范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品标岐立异的企业，由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升的太高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。 3． 目标集聚战略的风险
目标集聚战略包括另外一系列风险：
(1)大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标生产地饿服务丧失成本优势或是目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。
(2)战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
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结论
企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。也就是说，企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。
当前，如果没有强大的汽车产业，就不大可能具有强大的国家经济实力。汽车产业在某种意义上成为衡量一国经济实力的重要指标。现在的客观事实是，汽车产业发达的国家，同时也是经济实力强大的国家，如美国、德国和日本。20世纪五六十年代，欧洲经济尤其是德国经济强有力的复苏，70年代日本的崛起，80年代韩国的成长都在很大程度上得益于汽车产业的发展。
汽车产业作为许多发达国家的支柱产业，成为制造业增加值和资本形成的主要来源，并且联动众多相关产业和容纳大量的劳动力就业。正是由于作为加速器的汽车产业的强力推进，这些发达国家和发展中国家才得以迅速完成工业化，为进入后工业社会奠定了坚实的物质基础和工业力量。
汽车企业要在激烈的市场竞争中获得长远的发展，必须正确的预测汽车市场中长期的发展变化，制定与汽车市场走势和汽车企业能力相适应的汽车市场营销战略。并组织实施和管理控制，使规划的战略目标得以实现，这是汽车企业成功经营的基础。
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