人力资源管理经典案例剖析 - 图文(2)

问题剖析之考核

考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。

个人能力素质 内在奖赏 工作绩效 员工努力 满意感 外在奖赏 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源。 考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。

其合理的考核主要是：1.组织诊断，发现组织中存在的问题；2.人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据；3.培训计划和目标，有利于针对员工的不足开展针对性培训；4.为员工制定职业发展计划，使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向；5.令员工工作具有有效性，保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致。

而该开发部的考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的。

在进一步的调查分析中发现，该公司开发部的考核过程过于简单，流于形式，只是年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果。并且其考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。这样的考核指标过于主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。其考核结果也没有与其他指标挂钩。

如此看来，开发部的这种考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。即无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成了不良的组织气氛。如果无法针对考核结果决定薪酬，就不能对绩优的员工进行充分的激励。也无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标进行有机联系。

考核结果不能起到提高员工绩效的作用。

员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。

调查其开发部目前考核的整个程序，得出的是：当上级公司布置考核任务，人事部组织各部门人员就开始进行考核，考核完后考核结果就被锁进了保险柜里。像这样的考核结果根本不能起到公平评价员工工作绩效的作用。在这种考核状态下，当员工想知道考核结果时，却无法得到及时的反馈；而又由于考核的结果差别不大甚至没有与奖惩挂钩，员工就会产生“干好干坏一个样！”“考核不影响收入，不用在乎考核结果”的这类想法。

这样使得考核结果完全如同虚设。

考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。

在对员工的调查发现，近六成的员工认为目前开发部对员工的评价很不公平。据反映由于考核制度的不严肃使得很多时候对员工的评价都是不客观公正的，这让公司尽管有详尽的制度但是得不到好的结果。

以上是关于公司考核方面的问题剖析，下面是对薪酬方面的具体分析：

问题剖析之薪酬设计

问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。

这个问题体现在：（1）官本位思想。如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。这种等级制度造成了浓重的官本位思想。（2）薪酬大锅饭。在各岗位之间的相对价值没有被体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，但是却没有得到相应的认同。这种薪酬差距小，资历是工资主要因素的薪酬方式使得员工更会产生吃大锅饭的想法。（3）缺乏发展的动力。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要。

问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。

按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意。

问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用。

岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。

目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭。

问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加。

调查发现许多员工有如下反应：各单位都是业务流程中不可分割的部分，为什么只有他们直接和销售收入挂钩？销售中心每个月都是成千上万的拿提成，是怎么算出来的？销售中心一线人员拿提成我们没有意见，后方人员和我们做同样的活，为什么拿得比我们多？搞承包的效益好时多拿，效益不好或者收入低于其他部门的时候，为了平衡，也千方百计的增加收入，制度执行的严肃性跑哪里去了？ 这些都反映了薪酬制度的不透明、不公开化，造成员工心理的不满。因此无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化。这样才不会使员工出现不满。

并且在这其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大。 原本公司是考虑到销售中心作为企业的最终利润实现单位，想通过采取有针对性的倾斜，来调动销售人员的积极性，并且缩小和外部的差距。这也是目前销售中心采取底薪+按照回款额提成这种工资结构的主要原因。但是由于销售中心内部的大锅饭没有消除，一些销售中心的二线人员也采取和回款额挂钩的办法，可是提成后的收入超过了部机关从事相同职能工作人员，因此造成员工较大的意见。

通过调查可以发现员工对以下方面到抱有一些看法：

员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法：1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高。2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬。3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作。

员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素。 对于是否应该引入浮动工资，大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在10%—30%之间比较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。

具体分析完公司考核和薪酬两方面后，下面就讲一下解决方案：

解决方案之人员考核

考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义。

企业中招聘、职责任命、个人发展、薪酬、组织设计都与业绩评估有关联。业绩评估可以确定招聘的类型和人数；并且对人力和现有的职责或任务进行评估，找出有潜力的员工；业绩评估还可以使直线主管能更好地给员工提供指导，使员工能更好的挖掘自身的培训需求；而薪酬的多少也是依据考核结果来发放的，如绩效工资、年终奖金；在组织设计中，业绩评估能进行必要的职位，重组以满足晋升，或解聘的目标。

考核体系设计的原则：

客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。

全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况。

相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等。

效率性原则：在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果。

针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同。

开发部建立考核体系要解决几个重要问题：

1) 获取对系统的支持：获取高层管理者的支持；获取直线经理的支持；寻求员工的投入。

2) 选择适当的评价工具：注重实用性；成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例；根据工作性质的不同采取不同的考核方式。

3) 选择评定者：决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重；根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率。

4) 应用考核结果：考核结果没有应用等于没有考核；将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面。

5) 保证评估公平：对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾；建立员工投诉系统，保证评估的公平性。

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