恒安集团在全国各地主要城市均设立的销售经营部，同时与大型零售连锁企业建立了长期合作的供应关系，其订单来源主要是经营部和少量直供的零售卖场。订单处理员在接到经营部的订单以后，根据订单上面所需的品种、数量以及订单需求地加以拆解和分类，移交配货员配货。配货员根据各成品仓的库存合格品数量，合理安排各成品仓的提货数量，开具提货单。由库存不足引起的无法满足订单需求问题，交由订单处理员与经营部协调，再移交提货单至调度中心安排提货。此外，对于需要集装箱海运或汽运的产品，安排相应的理货员进行跟单，保证集装箱装运的有效性。由于建立了集成的信息共享系统，恒安集团在订单处理、配货理货方面，效率和准确度都有极大提高。订单处理中心建立了相应的客户服务部，及时同同经营部和客户交流，反馈信息，协调合格品库存不足等问题，确保订单处理、产品配送送的准确率。 1.2.3现代企业管理制度的引进
面对家族式企业管理的弊端，恒安集团在1988年实现香港上市，通过引进现代公司治理结构，成功摆脱家族企业发展的困境。同时，恒安集团还不断加强企业内部制度的改革。在成功上市以后，恒安集团主要面临以下两大难题：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足；二是同其他家族企业发展状况一样，内部关系错综复杂，公司规章制度不统一，导致管理费用、采购成本居高不下，尤其是不能及时建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这给集团发展带来严重隐患。2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒
安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。
“TCT”行动，其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，以时间为驱动力，以最快速度完成各项工作；2、培训和成立跨部门工作小组；3、根据历史数据来确定现状目标；4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。其后，成立业务改进团队，实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革，建立了比较完善的现代企业物流管理制度，解决了一系列发展难题。例如，改变了企业采购买卖谈判制度，制定企业采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标，大大降低企业采购成本，运输成本等。
2008年底，博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。通过第二次管理变革，恒安集团在人员管理上全面现行“卓越绩效管理”，在生产系统上全面引入精益化管理，对各个职能部门实行“6S”管理模式，恒安制造成本大幅降低，销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。 1.2.4制定规范的作业操作流程
在第二次企业管理变革中，恒安对物流管理各部门操作流程进行了规范化，标准化制定，明确流程责任人，规范作业交接单据。例如，调度作业流程：
补充表名
流程 配送中心制定配送计划 总调度制定装卸计划，对三厂区所涉及的资源综合调配 按时到仓储调度室报道 各片区调度员安排搬运工及工具 承运商 调度员 每次 每次 责任人 配货员 总调度 完成时间 每次 每天 使用表单 《配送计划表》 《配送计划表》 《装卸计划表》 《提货单》 《提货单》《装卸计划表》《服务卡收发登记表》 搬运工、承运商到指定的仓库进行装/卸车 装/卸车完毕，搬运工、仓管、仓管、搬运每次 承运商确认签单 承运商凭提货单、出库单至调度申请放行 开具承运商放行单，审核搬运工装卸服务卡并再次安排 调度员 每次 工、承运商 承运商 每次 搬运工 每次 《提货单》 《装卸服务卡》 《提货单》 《装卸服务卡》 《提货单》 《出库单》 《放行单》 《装卸服务卡》 标准化的作业流程使得恒安集团物流运行更加通畅，逐渐适应高销售增长带来的高效供应需求，实现集团销售目标。同时，配合了集团企业制度第二次变革需求，它明确了每位员工的工作内容，促进集团管理改革顺利实施。 1.3恒安集团在企业物流管理中存在的问题
1.3.1采购管理中采购与生产的不确定性导致原材料库存积压
在实际的计划采购中，由于车间生产的不确定性，有时会面临缺料的现象；此外，采购员对材料仓库实际储存情况、实际材料储存要求不了解，往往导致采购过剩，无法入库现象发生。因为计划部是根据单位产成品所需要的物料组合以及生产车间生产数量来规划采购计划的，而在生产过程中，会产生边角料等必要的浪费，所以，实际数量往往需要的更多，导致缺料。而生产车间的生产线，往往会即时根据经营部需而改变品种，导致原品种材料的仓库积压、同时新产品材料需求得不到满足，这是目前计划采购部所面临的主要问题。 1.3.2仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真
仓储管理中一条重要的原则就是“先进先出”原则，即先行入库的产品要先行出库。恒安集团产成品保质期一般是2—3年，而经营部为了保证产品销售，在接收产品时一般要求不得超过保质期规定的三分之一，因此必须保证库存产品的及时更新。
恒安集团仓储出库时，出现了表单“先进先出”与实际货物“先进先出”原则不一致的状况，也就是说，在数据单证交接时，是按照“先进先出”要求完成，但是实际出库的成品，并不是先进先出，极大多数是同一堆垛的合格品，但是批次比较靠后的，这种状况的存在会导致库存产品更新变缓，而且在NC系统上不
容易把握实际产成品批次情况，影响存货库存管理的准确性。 1.3.3调度运输管理中作业效率低下，排队时间过长
目前，恒安集团在NC平台上实现高度信息共享后，对调度、配货、拣货、搬运作业等总体规划更为合理和及时。但是目前工业城在销售物流方面还存在着调度不及时，没有全局把握；配货品种复杂而且数量不合理；拣货、搬运效率低下，大量工作依靠人力操作；承运商进站后，排队时间过长，没有合理安排人力等问题。恒安集团工业城目前规划有10个出库搬运组，各车间配备一个入库搬运组。当承运商车辆进入厂区以后，凭借提货单在调度室排队等候。调度员根据车辆进入厂区的先后时间安排搬运组进行装载（海运集装箱有排队的优先权），一般是一个搬运组负责整个提货单的装载任务。当排队车辆过多的时候，就会出现排队等候的现象，有时等候时间长达2个多小时，严重制约销售物流运输的及时性。
1.3.4订单处理中运输路线安排不合理
三大厂区位置限制，造成车辆运行路线的重复。工业城位于中纸和五里厂区的中央位置，一般运输车辆先是进入工业城领取提货单，再根据提货单前往相应厂区进行装载，汽运司机为了减少油料损耗，往往会选择就进装载，在靠近运输目的地的厂区结束装运，所以往往造成一个厂区排队拥挤的现象。
此外，恒安集团在企业物流管理方面还存在着数据系统集装箱信息与实际不一致问题，车间生产管理流水线无秩序、无效率，现代化物流设施设备不够齐全，缺乏现代化仓储管理措施等问题。
第二章 恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素
2.1物流成本控制过度依赖于廉价劳动力，现代化物流设施设备运用不够广泛
恒安集团属于劳动密集型企业，企业的初期快速增长是依靠安海地区充足而廉价的劳动力资源累积而来的。在引进现代企业管理制度以后，恒安集团裁减了相当多数量员工，在销售方面，这种裁剪不但没有造成销售业绩的下滑，反而带来了大幅提升。但是目前工业城成品库的搬运装卸等作业依然是依靠大量人力来完成的，这是导致目前效率低下的主要原因之一。在生产方面，虽然引进了大量的先进生产线，但是由于生产线设备布置规划不合理，造成重复生产、重复搬运，因此，企业不得不招聘更多的员工来进行生产，造成生产、搬运成本的极大增加。
对于物流成本控制，在采取采购先进物流设施设备和增加劳动力两个方面的
选择上，恒安集团侧重第二点。就目前恒安集团物流效率整体情况而言，还是比较能适应销售的需要。但是，随着“百年恒安”发展战略的制定所带来的生产扩大化和市场需求不断增长趋势，促使恒安目前在物流作业上已经达到一个饱和的临界点。按照目前集团业绩发展趋势，库存的周转速度将无法满足销售的需求，例如，在恒安进行市场宣传或者节日促销活动时，库存在周转上就会面临很大的压力，在出库作业时，成品出库数量增加一倍多，车辆排队时间是平常的2倍；同时由于搬运组严重缺乏，有时必须从中纸或者五里调度，才能满足搬运需求。由此可见，目前恒安集团在物流作业运作上，已经达到饱和状态。根据企业物流管理要求，引进现代化设施设备，采用新型省力化装载工具，可以大幅度降低作业时间，节省劳动力成本，但是，初期的采购成本以及相关培训费用将会大大超过招聘更多员工所带来的成本增长，所以，恒安集团采取了增加劳动力数量来满足日益增长的作业需求。就集团长期发展而言，这将会严重阻碍整个企业物流管理效率的提升，也会影响到销售业绩提升，造成服务质量低下等一系列问题。 2.2新技术制度运用普及与人员管理的失衡
恒安集团在企业制度管理上，先后进行了两次变革，都不同程度上提高了企业员工的工作效率。与此同时，恒安集团引进现代化信息系统加强企业的信息管理，促使整个供应链体系进行变革。目前，集团正在进行二次变革的第二、三步，项目管控和供应链整体优化。任何企业的制度都是靠人员来执行的，任何先进的信息系统都需要人员来操作和管控。在人员培训方面以及员工激励制度方面，恒安适应现代化管理制度和新系统人员越来越多。但是在执行力上的体现，就显得过于形式主义。例如，目前恒安集团要求员工实行“AIP”管理（进程中行动管理），要求员工每周都上交自己的“AIP”并且与卓越绩效管理相结合，对员工进行培训。员工所提交的个人“AIP”直接与绩效挂钩，而员工在写个人“AIP”时，只是按照每日工作任务进行叙述，没有任何系统性总结和计划性，同时，还经常性出现串岗等问题。“AIP”管理缺乏一个明确的执行体系。
恒安集团在人才选拔上选择是竞聘上岗模式，这种模式极大地调动了员工工作积极性，很大程度上提高了部门领导人的素质，在关键人员选拔上，企业能够快速的选择最为适合的员工来执行企业的计划。目前，恒安集团普遍存在的问题是基层员工工资水平普遍低下而且不平衡，带来人才流失，使得有些部门工作难以展开。例如，理货员与仓管员薪酬水平不平衡，但是后者劳动强度明显大与前
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