PMBOK知识重点电子笔记 - 图文(6)

第六章 项目时间管理

【本章知识重点】

★ 依赖关系；

★ 网络图及其绘制：（PDM, ADM, GERT） ★ 估算方法 ★ 日历

★ 约束条件：（强制日期/关键事件/里程碑） ★ 提前/滞后

★ PERT /CPM /GERT ★ 赶工/快速跟进：（两者之间的定义与区别） ★ 资源平衡

★ 更新/修订/重定基线

【电子笔记】

项目时间管理：为确保项目按时完成所要求的各项过程。

6.1 活动定义：确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动。 6.2 活动排序：确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载。 6.3 活动所需时间估算：估算完成各项活动所需工时单位数。

6.4 进度制订：分析活动顺序、 活动所需时间与资源要求 ，以制订项目进度。 6.5 进度控制：控制项目进度变化。

在某些项目中，特别是小项目中，活动排序，活动所需时间估算以及进度制订之间关系往往密切到被视为一个单一过程（例如它们可以由一个个人在一段较短时间内完成）。但在本章中仍按不同过程进行介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。

作为项目计划人员，我们不仅仅要知道项目时间管理的术语和简单知识，更要学会做项目进度计划的方法，学会作为项目团队成员，如何将所有约束和选择方案考虑到进度计划中并指定进度计划。

6.1 活动定义

活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。

6.1.1 活动定义的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构是活动定义的主要投入。

2. 范围说明书（Scope statement）

范围说明书中的项目论证和项目目标部分在活动定义中应坦率与直截了当的加以考虑。

3. 历史资料（Historical information）

项目活动定义时应当考虑历史资料（过去的类似项目实际要求哪些活动）。

4. 制约因素（Constraints）

指限制项目团队选择余地的因素，使用所要求的最长的活动所需时间就是一例。

5. 假设（Assumptions）

6. 专家判断（Expert judgement）

6.1.2 活动定义的工具与技术 1. 分解（Decomposition）

就活动定义过程而言，分解指把项目工作包进一步分解成更小的，更易于管理的部分，以

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提供更良好的管理控制。和范围定义中所述的分解之间的主要区别是：这里的最终产出是活动，而不是可交付成果。

工作分解结构和活动清单通常按先后顺序制订，工作分解结构是最终活动清单制订的基础。在某些应用领域，工作分解结构和活动清单同时制订。 6. 样板（Templates）

以前项目的活动清单或其一部分，往往可用作新项目的样板。样板所列的活动还可包含技能资源以及所需时间的清单、风险的识别、预期的可交付成果、以及其它描述性资料。

6.1.3 活动定义的产出 1. 活动清单（Activity list）

活动清单必须包括项目将要进行的所有活动。活动清单应安排成工作分解结构的延伸，以便既保证其内容完整，又不包括任何不必成为项目范围一部分的活动。与工作分解结构一样，活动清单应当包括每项活动的描述，以保证项目班子成员能理解该项工作应如何完成。 2. 辅助细节（Supporting detail）

活动清单的辅助细节应记载在案并整理妥当，以便于其它项目管理过程使用。

辅助细节包括所有已确认假设与制约因素的文字记载。额外细节的数量因应用领域而异。

3. 工作分解结构更新（WBS updates）

以工作分解结构来确定需要进行哪些活动时，项目班子可能会发现某些可交付成果有所疏漏，或者发现可交付成果的描述有需要澄清或纠正之处。

所有此类更新都必须反映在工作分解结构以及其它相关的文字记载，例如成本估算之中。这些更新往往称为细化，当项目采用新的或未经考验的技术时，最容易出现此种情况。

6.2 活动排序

活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系。活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度。排序可以用电脑进行，也可以手工操作。手工和自动操作还可以结合使用。对于较小项目，以及大项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工操作往往更为有效。

6.2.1 活动排序的投入 1. 活动清单（Activity list）

2. 产品描述（Product description）

产品特征往往会影响活动排序（例如一个拟建厂区的平面布置，一个软件项目的子系统接口）。虽然这些影响常常明显的反映在活动清单上，但一般仍应对产品描述进行审核，以确保其准确无误。

3. 强制性依存关系（Mandatory dependencies）

强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系。

它们往往涉及到一些实际的限制（例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试）。

强制性依存关系又称硬逻辑关系（Hard logic）。

4. 可斟酌处理的依存关系（Discretionary dependencies）

可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系。其使用宜谨慎从事（并要有完整的文字记载），因为它们可能会限制今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义：

? 某个具体应用领域内的“最佳方法”。

? 虽然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某种具体排序的项目中的某些

不寻常的方面。

可斟酌处理的依存关系也可称为优先选用逻辑关系（Preferred logic）、 优选逻辑关系

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（Preferrential logic）或者软逻辑关系（Soft logic）。 5. 外部依存关系（External dependencies）

外部依存关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。

例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。 6. 里程碑（Milestones）

里程碑事件应成为活动排序的一部分，以保证满足里程碑事件按期完成的要求。

6.2.2 活动排序的工具与技术

1. 优先顺序图法 （单代号网络图）（PDM，precedence diagramming method）

这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。

这种技术又称活动的节点表示法（AON，activity-on-node），是大多数项目管理软件包使用的方法。PDM可用手工或电脑完成。

PDM包括四种依存关系或先后关系：

? 完成对开始：后一活动的开始要等到前一活动的完成。 ? 完成对完成：后一活动的完成要等到前一活动的完成。 ? 开始对开始：后一活动的开始要等到前一活动的开始。 ? 开始对完成：后一活动的完成要等到前一活动的开始。

在PDM中，完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少用，通常仅有专门制订进度的工程师才使用。在项目管理软件使用开始对开始、完成对完成、和开始对完成关系，可以产生意想不到的结果，因为关于这些类型的关系如何应用，目前尚未取得一致看法。 2. 箭线图法（双代号网络图）（ADM，arrow diagramming method）

这是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。

这种技术也叫活动箭线表示法（AOA，activity-on-arrow ） , 虽然其使用不如PDM那样普遍，但仍然是某些应用领域所选用的技术。

ADM只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。 3. 条件绘图法（Conditional diagramming methods）

有些绘图技术，例如图形评审技术（GERT）和系统动力学模型允许使用诸如回路（例如，必须重复多次的试验）或者有条件分枝（例如：只有检查发现错误时才需要修改设计）这样的非时序活动。PDM 和ADM都不允许回路或有条件分枝存在。 4. 网络样板（Netowrk templates）

可以利用标准化的网络加快项目网络图的绘制。这些标准网络可以包括整个项目或其一部分。网络的一部分往往称为子网络 或者网络片段。 在项目包括若干相同或者几乎相同的特征时 （例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件开发项目的程序模块、或者开发项目的启动阶段），子网络就特别有用。

6.2.3 活动排序的产出

1. 项目网络图（Project network diagrams）

项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）。 1． PERT：计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）； 2． CPM：关键路径法（Critical patch method） 3． PDM：前导图法 （precedence diagramming method）

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2. 活动清单更新（Activity list updates）

如同活动定义过程可以造成工作分解结构更新一样，绘制项目网络图时也会发现一项活动需要分解或者重新定义才能画成其正确的逻辑关系的情况。

6.3 活动所需时间估算

活动所需时间估算就是根据关于项目范围与资源的信息估算所需时间 ，将其作为制订进度所需投入的过程。

活动所需时间估算的投入一般来自项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体。这项估算通常都是逐步细化与完善的，估算过程要考虑投入数据是否存在及其质量。因此，估算结果可以假定是逐步趋于准确，其质量优劣是已知的。项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体应当亲自完成活动所需时间估计，或者至少对其进行审核。

估算完成某项活动所需工时单位数时，往往还要求考虑过程时间。大多数电脑日程安排软件均以若干种不同的工时单位日历来解决这个问题。

项目所需总时间也可用以下介绍的工具和技术进行估算，但以应用进度制订的产出进行计算最为妥善。项目班子可将项目所需时间视为一个概率分布（应用概率分析技术），或者视为一个单点估计（应用确定性算法技术）。

6.3.1 活动所需时间估算的投入 1. 活动清单（Activity list） 2. 制约因素（Constraints） 3. 假设（Assumptions）

例如项目进行期间的各报告间隔，项目可规定最长的报告间隔，即两个报告期。

4. 资源要求（Resource requirements）

大多数活动的所需时间在很大程度上受到所分配资源的重大影响。例如，两个人共同工作时，完成一项设计活动所需时间估算可能只是单独工作时所需时间的一半；而一个半职工作的人完成一项活动所需时间通常至少是全职工作人员所需工时的两倍。然而，随着额外资源的增多，项目会出现沟通过载，从而降低劳动生产率，使生产所获得的改进随资源的增加而递减。 5. 资源能力（Resource capabilities）

大多数活动的所需时间都受到所分配的人力与物质 资源能力的重大影响，例如， 如果两人都分配全职工作，则通常可指望资深人员完成指定活动所用时间要比初级人员少。 6. 历史资料（Historical information）

从以下的一个或多个来源往往可以获得许多类型活动所需时间的历史资料：

? 项目档案：参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，其详细程

度足以帮助作出活动所需时间的估算。在某些应用领域中，个别队伍成员也可能会保留此种记录。

? 市场出售的所需时间估算数据库软件——历史资料常常可以在市场上买到。这些数

据库在活动时间不受实际工作内容影响时往往特别有用（例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答）。

? 项目班子知识。 项目班子个别成员可能记得过去所用的实际时间或时间估计。这

些回忆虽很有用，但一般不如有案可查的结果可靠。（PMI的重要观点）

7. 已识别风险（Identified risks）

风险（无论是威胁还是机会）对活动所需时间有重大影响。项目班子要考虑风险影响在每项活动基准所需时间估算中的列入程度，包括概率高或者后果严重的风险。

6.3.2 活动所需时间估算的工具与技术

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1. 专家判断（Expert judgement）

因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。 2. 类比估算（Analogous estimating）

类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。 当对项目的详细情况所知及其有限时（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。类比估算是专家判断的一种形式。 CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值；

PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6； 3. 根据工作量估算（Quantitatively based duration）

由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就可用来估算活动所需时间。

4. 后备时间（应急时间）（Reserve time (contingency)）

项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。待日后有了关于项目的更确切信息时，后备时间可以减少或者取消。上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。

6.3.2 活动所需时间估算的产出

1. 活动所需时间估算（Activity duration estimates）

活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算。活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如：

? 两周±2天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天（假设是五天工作制）。 ? 超过三周的概率为15%，表明该活动在三周或少于三周时间内完成的概率高达85%。

2. 估计的基础（Basis of estimates）

进行估算所依据的假设必须记录在案。

3. 活动清单更新（Activity list updates）

6.4 进度制订

进度制订指明确项目活动的开始与完成时间。如果开始与完成日期不现实，则项目就不可能按规定进度完成。在项目进度定夺之前，进度制订过程往往需要反复进行（连同提供投入的过程，特别是所需时间估算和成本估算）。

6.4.1 进度制订的投入

1. 项目网络图（Project network diagrams） 2. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 3. 资源要求（Resource requirements）

4. 储备资源库描述（Resource pool description）

制订进度需要了解在何时能以何种方式取得何种资源。

例如，共享资源或关键资源的进度安排特别困难，因为其在是否可供项目使用上的变化颇大。在储备资源库描述中，细节数量的多寡与具体化的程度是各不相同的。例如，制订某咨询项目的初步进度时可能只需要知道在某个具体时间范围内有两个咨询工程师可供调用，然而制订同一项目的最终进度时却必须具体规定哪两个咨询工程师可供调用。

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