PMBOK知识重点电子笔记 - 图文(2)

第三章 项目管理的过程

【本章知识重点】

★ 项目管理生命周期及其特点； ★ 项目管理的领域、过程；

【电子笔记】

项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。

这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。

许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。

满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因： 1 项目范围或需求不清晰； 2 项目范围或需求波动过大； 3 项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题； 4 项目资源缺乏完成项目所必须的知识； 5 项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验； 6 不可实现的期望值； 7 对项目所依赖的外部因素无法控制； 8 对项目干系人的责任、参与和期望无法控制； 3.1 项目的诸过程

项目由过程组成。过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动”

3.2 过程组

项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。

? 启动过程：授权批准项目或阶段。

? 规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的

最佳方案。 ? 执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。

? 控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措

施，以确保实现项目目标。 ? 收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。

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收尾项目管理过程和项目生命周期的关系执行阶段结束阶段动启概念阶段计划执行开发阶段完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。

让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。

3.3 过程的交互作用

3.3.2 规划过程

对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。

核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。

辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。

项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。

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项目管理过程与过程组知识领域的相互关系

项目 综合管理 项目 范围管理 5.1 启动 启动 计划编制 4.1项目编制 5.2范围计划 5.3范围定义 6.1活动定义 实施 4.2项目计划实施 控制 4.3整体变更控制 5.4 范围核实 5.5 范围变更控制 收尾 项目 时间管理 6.2活动排序 6.3历时估算 6.4进度编制 6.5进度控制 项目 成本管理 项目 质量控制 项目人力 资源管理 项目 沟通管理 7.1资源编制 7.2成本估算 7.3成本预算 8.1质量编制 9.1组织编制 9.2人员获取 8.2质量保证 8.3质量控制 7.4成本控制 9.3团队发展 10.1沟通编制 10.2信息分发 11.1风险编制 10.3绩效报告 10.4行政收尾 项目 风险管理 11.2风险识别 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对编制 11.6 风险监测与控制 项目 采购管理 12.1采购编制 12.2询价编制 12.3询价 12.4供方选择 12.5合同管理 12.6合同收尾 项目各项活动的责任部门/人

谁负责制定项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。 谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB） 谁是项目可交付成果的主要责任人？ 项目团队成员（个人） 谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的经理 谁负责核实项目范围？ 谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？ 所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等） 项目经理 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人 谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人 谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理

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谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师 谁对项目的风险负责？ 项目经理 谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理 第四章 项目综合管理

【本章知识重点】

★ 假设、约束：（两者之间的定义与区别） ★ 项目计划：（定义、作用、内容、制订人） ★ 项目计划和绩效基线

★ 工作授权体系 → 控制“镀金” ★ 工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别） ★ 变更申请

★ 综合变更控制 ★ 变更控制系统 ★ 配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）

【电子笔记】

项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。

项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。

以下是项目综合管理的三个过程。

4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。 4.2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。 4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。

4.1 项目计划制订 ( Project Plan Development )

项目计划：是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程几乎总是需要反复进行若干次。

所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。

所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。

每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。

4.1.1 项目计划制订的投入

1. 其它计划的产出（Other planning outputs）

除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。

2. 历史资料 （Historical information）

现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。 3. 组织方针（Organizational policies）

参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针： ? 质量管理方针：过程审计，连续的改进目标。 ? 人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价。

? 财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。

4. 制约因素（Constraints）

制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。

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例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。 5. 假设（Assumptions）

假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。

假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。

4.1.2 项目计划制订的工具与技术

1．项目计划方法（Project planning methodology）

项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟(例如进度、风险的蒙特卡洛分析)。

大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使用。

2. 干系人的技能与知识（Stakeholder skills and knowledge）

每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。 3. 项目管理信息系统（PMIS）（Project management information system）

项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。 4. 挣值管理（EVM）（Earned value management）

用于综合项目范围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。

4.1.3 项目计划制订的产出 1. 项目计划（Project Plan）

定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。

对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分： 项目计划（Project Plan）：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。

绩效量度基准（Performance Measurement Baseline）：绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。

项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容： ? 项目章程。

? 项目管理方法或策略的说明。（其它知识领域各项管理计划的摘要） ? 范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。 ? 作为基准范围文件的工作分解结构（WBS）。 ? 成本估算，计划开始和完成日期（进度），以及工作分解结构（WBS），对每项可交

付成果进行职责分派。

? 技术范围、进度和成本的绩效量度基准（进度基准、成本基准）。 ? 主要的里程碑及其目标日期。

? 关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。

? 风险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应对与（必要

的）应急措施。

? 各过程的从属管理计划。

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