上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。
2. 详细辅助资料（Support detail）
项目计划详细辅助资料包括：
? 未纳入项目计划的其它计划过程产出。
? 项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）。 ? 技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。 ? 相关标准的文件记载。
? 在项目早期制订过程中所提出的规格。
该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。
4.2 项目计划实施
项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。
在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口。最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。
在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施。要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析。 项目控制的两个基本目标：1. 将活动转化为结果；2. 管理组织资产。
4.2.1 项目计划实施的投入 1. 项目计划（Project Plan）
各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。
2. 详细辅助资料（Support detail） 3. 组织方针（Organizational policies）
参与项目的任何与所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针。
4. 预防行动（Preventive action）
预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动。
5. 纠正行动（Corrective action）
纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施。
纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。
4.2.2 项目计划实施的工具与技术
1. 通用管理技能（General management skills）
诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的。
2. 产品技能和知识（Product skills and knowledge）
项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识。这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供。 3. 工作授权系统（Work authorization system）
工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。
工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。 4. 状态碰头会（Status review meetings）
状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议。对多数项目来说，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同（例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次）。
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在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法。
在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数。 在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。
5. 项目管理信息系统（Project management information system） 6. 组织程序（Organizational procedures）
参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序。
4.2.3 项目计划实施的产出
1. 工作结果（Work results）
工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。
关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度，已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。
项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。
2. 变更请求（Change requests）
变更请求的必要（例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计）往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。
4.3 综合变更控制 综合变更控制关注 综合变更控制要求 1. 对变更的起因施加影响，保证各方均同意变更； 1. 维护绩效量度基准的健全性。 2. 确认变更已经发生； 2. 确保产品范围变更反映在项目范围定义中。 3. 在实际变更出现时对其同步进行管理。 3. 协调跨知识领域的变更。 必须不间断的按基准对变更进行管理，以保持原先规定的项目范围、综合绩效基准、管理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中。
4.3.1 综合变更控制的投入 1. 项目计划（Project plan）
项目计划提供控制变更的基准。
2. 绩效报告（Performance reports）
绩效报告提供了项目绩效信息。绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患。
3. 变更请求（Change requests）
变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。但是，变更请求一定是正式的。
4.3.2 综合变更控制的工具与技术
1. 变更控制系统 ( Change Control System )
变更控制系统的组成：
1. 一组正式的、文档化的程序；
2. 包括正式项目文件变更需要经过的步骤； 3. 规定如何对项目绩效进行监测与评估。 变更控制系统包括：
1. 文书化工作；
2. 核准变更所需要表格的填写、系统追踪过程； 3. 授权进行审批的级别。
如果项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经过所有关键的干系
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人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更。这些小组的常见名称：配置控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB），等等。
变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，可以在紧急情况下“自动”批准变更，但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。 2. 配置管理 ( Configuration Management )
配置管理：任何用来对以下过程实行技术和行政指导与监督的、文档化的程序：
? 识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。 ? 控制上述特性的所有变更。
? 记录并报告上述变更及其实施状况。
? 审核上述对象与系统，核实是否符合要求。
★ 在许多应用领域，配置管理只是变更控制系统的一个子集。
★ 在其它一些应用领域，也可能指为管理项目变更而作出的任何系统管理。 ★ 不能自动“批准”变更。
3. 绩效量度（Performance measurement）
挣值（EV）等绩效量度技术可以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施。
4. 补充规划（Additional planning）
项目很难会丝毫不差的按照计划实施。未来所出现的变更，可能需要重新编制或者修改成本估算、调整活动顺序与进度、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划进行其它调整。
5. 项目管理信息系统（Project management information system）
4.3.3 综合变更控制的产出
1. 项目计划的更新（Project plan updates）
项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时必须将这些修改通知有关的干系人。 2. 纠正行动（Correction action） 3. 汲取的教训（Lessons learned）
偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。
数据库也是知识管理的基础。
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第五章 项目范围管理
【本章知识重点】
★ 项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★ 产品描述
★ 项目选择方法 ★ 项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★ 范围说明、范围管理计划 ★ WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★ 帐目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★ 工作包 / WBS字典
★ WBS与其他分解结构的区别 ★ 范围核实 / 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★ 范围变更的原因
【电子笔记】
项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需
的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。
上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。
5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。
5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。
5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指：
? 产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ? 项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。
项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。 两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。
5.1 启动
启动：1. 正式批准新项目；2. 批准现有项目进入下一阶段的过程。
在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。
以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：
? 市场需求 （例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。 ? 营运需要 （例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。 ? 客户要求 （例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。
? 技术进步 （例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。 ? 法律要求 （例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。
? 社会需要 （例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用
水系统、厕所与卫生保健教育项目）。
上述激励因素又称问题、机会、或营运要求。这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如
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何应对的决策。
5.1.1 启动的投入
1. 产品描述（Product description）
产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。
在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐具体化。产品描述还应该记载拟创造产品或服务与营运需要或其它促成项目的激励因素之间的关系。产品描述的形式与内容虽各不相同，但其内容永远必须充实到足以满足日后项目规划的需要。
许多项目都涉及到一方（卖方）按合同向另一方（买方）完成工作的问题。在这种情况下，一般由买方提供初步产品描述。 2. 战略规划（Strategic plan）
所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选择决策中的一个因素。
3. 项目选择的标准（Project selection criteria）
项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方面（财务收益、市场份额、公众看法等等）。 4. 历史资料（Historical information）
只要能获得既往项目选择决策的结果与既往项目绩效的历史资料，都应加以考虑。如果启动所涉及的是项目下一阶段的批准，则上一阶段的结果与有关资料往往起着关键作用。
5.1.2 启动的工具与技术
1. 项目选择方法（Project selection methods）
项目选择方法：量度对项目所有者的价值与吸引力。
项目选择方法包括考虑决策标准（如果使用多重标准，应将其综合成单一的价值函数），以及在不确定情况下计算价值的手段。这称为决策模型 或计算方法 。项目选择也适用于项目不同方案选择。优化工具可用于寻求决策变量的最优组合。
项目选择方法通常分为以下两大类：
? 效益的测算方法 (Benefit measurement methods)：
比较方法、评分模型、效益贡献或经济学模型。 ? 有约束的优化方法 (Constrained optimization methods)：
采用线性、非线性、动态、整数和多目标规划算法的数学模型。
以上方法往往称为决策模型。决策模型不但包括通用技术（如决策树、强制选择等），也包括专门技术（如层次分析法、逻辑框架分析等）。在较先进的模型里应用复杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段。 2. 专家判断（Expert judgement）
评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断。具有专门知识或经过特殊培训的任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括：
◆实施组织内部的其它单位 ◆咨询人员 ◆包括客户在内的干系人。 ◆专业和技术协会 ◆行业集团。
5.1.3 启动的产出
1. 项目章程（Project charter）
项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。
项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发。在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。
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