领导力建设案例篇(4)

开场：采用互动方式进行现场调研，同时作为开场破冰活动。 请大家彼此分享一下自己的管理经历。

然后大家畅谈别人对自己的期望。 大家分别从上司、 下属、 平级的角度提出了自己的观点。 大部分人锁定了车间主任这一角色， 还有人选择了生产经理。 这个环节的产出质量非常高， 而且接地气。 举例来说， 同级的期望是协作、 分享经验、 换位思考。

通过这个话题的讨论和分享， 大家对于管理者的实际角色和职责有了更清晰而全面的认识。

接下来， 请学员进行自我评估： 做得好以及做得不好的地方现场随机选择了几位学员进行分享， 并邀请在现场的高管进行反馈。

之后， 通过测评了解大家的管理风格， 并按管理风格分组进行讨论： 我们这种风格的特点是什么？ 管理中的注意事项是什么？

最后， 邀请工厂高管进行总结发言， 结束了此次领导力提升的研讨会。

关键成功要素

（ 1） 核心研讨内容的准确识别： 对于工厂管理者而言， 领导角色认知和领导风格探索， 是其提升的重点内容。 研讨会围绕着这个主线进行设计。 通过现场的反馈也可以看出， 这两个部分的内容对大家帮助很大。 在进行管理风格测试和研讨之后， 有管理者提到， 在之前的工作中对每一位下属他都是以同一种方式， 没有想到可以进行“ 情境领导” 。

（ 2） 学员特点的准确把握和有效激发： 工厂里的很多领导者较少接受外部培训， 他们管理的员工文化素质有限， 所以很多领导力理论的讲授未必能起到很好的效果， 结合大家的实际情况进行充分讨论碰撞才会起到较好的效果。 所以在实际研讨会中理论讲解和研讨穿插进行。

通过以上场景的分析及实际案例的分享， 我们发现团队学习法在领导力的提升方面确实可以发挥很大的作用。到底为何团队学习法在领导力提升方面可以发挥作用？这里我们可用乔哈里窗（ 见图 3-4） 表述。

在一个团队中， 领导者是影响力最大的人。 他们应是最公正的选择者， 在对人、 对事时， 有任何的不公正、 任何的私利， 都会造成团队的失败。 领导者必须知道自己是团队的最后责任者， 建立团队、 培养团队、 制定目标、 推动目标， 包括评价与考核、 未来发展， 所有这些事情都靠领导者。 所以说， 领导者本身的素质对于一个团队和组织的成功有着巨大的影响。

宁高宁说， 领导力的成功会激发团队的战斗力， 但是无法代替战略上的成功。 它虽然重要， 但是也只是企业管理中的一环， 必须与其他要素结合才能更好地发挥作用。 团队学习法可以帮助管理者进行自我反思和内在激发， 还可以帮助领导者把领导力与战略、 业务、 创新、商业模式等更好地结合， 提升他们的商业敏锐度和综合管理能力。

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