领导力建设案例篇(3)

2） 中短期目标： 中期是五年， 短期是 1～ 2 年。

结束圈： 个体依次介绍个人心得和感受， 每个人两分钟， 总经理最后点评。

总经理对每个人的点评和反馈是非常有价值的， 此时大家的状态开放度非常高， 信任基础也很牢， 总经理从公司的角度和未来的角度， 结合每个人的计划给予指导，是帮助每个人更好地进行认知提升， 给每个人今后更好地带领自己的团队工作提供了非常大的帮助。

参与者的现场反馈

● 团队合作， 氛围影响， 看到大家都这么想， 个人就更有信心。

● 前面迷茫， 现在找到契合点了， 思路更清晰， 跟着公司一起走。

● 方向不定力是散的， 方向明确有合力。

● 以前没敢想 10 年、 20 年后的样子， 现在能静下来反思。

● 骨干人员对战略有高度认同感， 有凝聚力， 部门内部团队建设可以与 HR 合作。

● 实现了思想上的改变， 有了马上去做的冲动。

关键成功要素

（ 1） 设计方面： 重点在于心智模式的转变和新的管理行为的探索。 团队内部要形成相互支持、 相互欣赏的领导力文化。 大家对转型的意义和必要性达成共识， 消除个体阻碍， 降低不确定性和模糊性； 同时在团队中寻找和明确新的价值观与管理行为并形成共识， 实现个体的心智模式转变。 这样回到工作中才能以更积极的心态带领团队支持公司转型。

（ 2） 实施中必须关注并解决不同个体的认知差异和投入差异问题： 不同个体对于研讨的认知和投入差异大，如果没有解决好这方面的问题， 整体研讨难以成功。 通过过往巅峰时刻的讨论和分享， 有效规避了这方面的风险。

（ 3） 战略方向的确定和共识， 也为这次研讨奠定了非常好的基础。 彼此有了共同交流和探讨的基础。

/案例 3-4/项目负责人领导力提升

背景

在科学至上价值观的要求下， 中化集团下属各事业部对战略和业务做了大幅度调整， 纷纷上马了一批新项目。如何确保这些项目顺利实施， 从而支撑事业部的转型升级， 这些项目负责人的表现将起到至关重要的作用。 因此， 将这些项目的主要负责人以及相关高管组织在一起， 商讨如何更好地管理项目、 提升项目管理能力。

问题

不同项目负责人对于项目的认知存在差异， 项目管理的经验值也差别很大。 这些项目在推进中遇到的问题既有共性也有个性， 如何确保项目成功从而推进公司转型，项目经理的能力提升将起到至关重要的作用。 彼此的启发和相互借鉴也尤为重要。

过程设计

这次研讨会邀请了各个项目的主要负责人和公司领导参加， 共计 90 余人。

首先邀请外部顾问进行了半日的项目管理培训， 目的在于建立项目管理的共同认知， 帮助大家打开思路和视野， 为后续研讨建立基础。 培训的内容主要集中在项目的定义、 项目经理的角色和职责、 项目管理的流程和工具等。

之后就进入正式研讨环节， 主要围绕以下几个问题展开了充分讨论。

现有项目取得成功的关键要素。 这个部分通过对话的形式展开， 采用的是团队教练工具。 通过项目负责人的分享， 组员给予提炼， 最后由项目经理与组员共同确认成功原因。

项目推进过程中遇到的困难和阻碍， 以及产生这些困难和阻碍的原因。 这个部分通过团队列名法形成小组共识之后， 各个项目负责人进行了汇报呈现。 他们对项目推进过程中酸甜苦辣的汇报， 着实让大家感受到了项目推进的不易和大家的坚韧。

有哪些值得借鉴的项目管理的经验教训？设计这个话题是为了让不同类型的项目彼此相互借鉴， 并让今后新项目的开展从起始阶段就少走弯路。 最后大家一致认为，领导的支持、 前期的科学规划、 项目团队的专业和协作是值得借鉴的项目经验。

对前面这几个问题进行了梳理和确认后， 就进入了对项目经理角色的讨论。 到底项目经理应该具备哪些素质？他的画像是什么样的？ 这个部分采用了头脑风暴和绘画相结合的方式进行呈现， 这种形式极大提升了现场能量， 项目经理素质的共识也让现场的项目经理看到了自己努力和完善的方向。

最后一个部分讨论管理机制及举措。 通过各个小组的汇总可以看到， 大家普遍希望在项目人员专业培训、 项目激励机制等方面有所改善。 有些小组提到了 PMO 的设立， 但是很难达成一致， 这个话题就作为会后研究的主题而保留。

为了展现对各个项目组的认可， 也为了给各个项目组鼓气， 希望项目组成员在项目的推进中继续努力确保项目成功。 最后以事业部高管的授旗仪式结束了全部研讨环节。

结果

虽然没有完全聚焦于项目经理本身的能力素质提升， 但是对于处于这样一个阶段的这个群体， 他们所需要的才是我们最应提供的。 现阶段他们需要的就是项目管理的基础知识、 项目管理的经验教训以及项目经理的能力素质模型。 通过这次讨论， 后续几个新项目的负责人纷纷意识到了自己的项目存在的问题， 陆续展开了团队学习法的研讨， 帮助各自解决项目遇到的问题， 切实推进了项目进展。

关键成功要素

（ 1） 设计方面： 从项目管理基础共性知识的输入入手， 为后续研讨打下基础； 再通过个体项目的分享提炼共识性的项目管理经验； 最后聚焦于组织层面的机制研讨， 层层深入， 环环相扣。

（ 2） 这次研讨的话题是所有参加人员高度关联且极为看重的， 因此大家的投入度、 参与度和贡献度非常高；来的人都是对的人。

（ 3） 使用的工具和流程的安排既有变化又有延续， 既有新鲜刺激感又保证了在一定的舒适和熟悉区， 始终保证大家有比较高的投入度。

/案例 3-5/工厂管理者领导力提升

背景

中化集团下属化工厂建厂 10 年， 近三年经营业绩大幅改善， 人员数量翻番， 而且在可预期的未来几年内， 还将处于快速发展期， 新的项目不断上马。 人员数量会持续增加， 管理队伍不断扩大， 对于领导力的要求也越来越高。

问题

领导者的管理对象突然增加很多， 很多领导者几乎没有系统参加过领导力相关的培训， 基本是靠个人经验和高层“ 传帮带” 进行管理；领导者平均年龄很轻， 以“ 80 后” 为主； 在工厂发展的紧要关头， 高层管理者的领导力水平将会对企业的发展产生重要影响。

过程设计

30 余位中高层领导者参加此次研讨， 同时邀请了几位高潜对象参加。 此次研讨从个体和日常工作展开讨论，确保大家有感受、 有贡献、 有产出， 之后再一点点深入和提炼。

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