管理案例分析的方法与示例(2)

以人为中心的领导

以工作为中心

菲德勒权变理论模式示意图

课堂案例:

王平主管一个数据处理中心,她手下有几个程序设计师,还有几个电脑操作员.王平生性很能体谅别人,她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端,而电脑操作员的工作熟门熟路,井然有序,这项工作需要准确无误.王平和他们两方面都相处得很好.也有些问题,与王平的职权范围有关,因为有时候,她手下的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左.

问题:在菲德勒的领导方式中,哪一种组合可能最适合对程序设计师的领导 哪一种组合最适合对电脑操作员的领导 在具体实施的时候,王平对这两方面的人应该怎么做

惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了.施斌是位科学家,负责公司里的研究开发工作.在他的领导下,建立了正规的研究机构,它有五个管理层次.施斌手下有三个关键人物:研究部主任,行政管理部经理和专利注册部经理.研究部主任支配两个处长,一个抓基础研究,另一个搞应用开发.这两个处,各有五个探索领域:物理,有机合成,化学工艺,反应装置和分解学.依次类推,负责每个领域的科长手下有两,三个具体抓课题的组长.在整个研究开发过程中.由施斌不时地复审所有的项目,然后拨款放权,让这些项目进入下一个阶段.

如此安排,使研究工作大见成效,公司长期来生意兴隆,获得了上千项专利.但是近两年来,日本,德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破,它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进,并且捷足先登地投入生产开发.当施斌退休时,公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作,授权他重新组织研究队伍,以便从整体上对环境作出快速反应,更见成效.

问 题:

1,这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动,提高工作效率呢 2,请分别划出原来的组织结构图和改进后的组织结构图.

知识点运用案例的分析方法

细读案例,找出关键情景;

回忆知识,找出对应关系;

应用管理知识,找出解决方案

管理技能训练案例

案例较长且信息不完整,分析目标不是很明确,需要自己根据案例的相关资料的收集进行调整,分析方法多样,一般需要结合多门课程,乃至多学科的知识进行分析,没有统一的答案,只有基本的评价标准.

管理训练题

在项目经理培训课上,老师给我们做了一个练习,似乎是维珍的一个节目,很有意思:在800米的高空有两个热气球,中间有索道相连.你是PM,有四个组员:一个勇敢的人,身体强壮兼勇气过人;一个小聪明,很有头脑,但是不喜欢按规矩办事,在参加活动时就曾经迟到;一个假小子;还有一个严重畏高的女孩;假小子与畏高的女孩有矛盾.在通过索道的过程中手只能扶扶手两次,超过两次就要返回原气球重走(增加难度

).作为PM,你的任务是要保证在15分钟内 让全部人员从一个热气球去到另一个热气球.在第一个人员出发后15分钟索道就会被烧断掉.你会怎么安排呢

当时我的安排如下:勇敢的人->畏高的女孩->PM->假小子->小聪明

理由如下:

小聪明有能力通过桥梁,但是他喜欢捣乱,他有可能最快通过,也有可能花掉绝大部分的时间,是最不能确定的因素,所以我考虑给他压力,给他最少的浮动时间,只能安排在最后过桥;

勇敢的人起带头作用,主要是给畏高的女孩以鼓励;

畏高的女孩需要最多的时间,而且必须给她最小的压力,所以不能在后面走,就安排在第二个出发;

假小子和畏高的女孩有矛盾,不合拍,两个人要分开,就安排在第四个走;

PM也就没有选择的第三个出发了.

作者的分析

当我提出我的排序后,老师问:小聪明在最后就是不过来,那怎么办呢

我一时间不知怎么回答.我的排序其实有个假设:小聪明一定会通过索道.他最后一个走如果还捣乱就让他自己承担掉下去的风险.但是这个任务也因此就把成败的风险放在了小聪明上.你会怎么处理呢

充实的资料收集与准备

多角度,多方面的分析

以数据为基本,客观的分析

对于建议和结论的重新审视和论证

三,分析企业管理案例的相关建议

准备案例分析的准则;

参与案例讨论的建议;

书面案例分析;

做口头介绍.

(一),准备案例分析的准则

1.要实践

所谓完整的案例是不存在的.任何时候案例都无法向你提供分析案例和提出建议所需要的全部信息.同样地,在商界,战略家们也无法获得做出决策所需要的全部信息;得不到信息可能是因为代价太高,也可能是因为太花时间.

所以,在准备企业案例时,去做战略家们每一天都在做的事情--对未知的事物做出合理的假设,清晰地陈述假设,适当地进行分析,然后做出决策.

要实践(be practical)!例如,在进行形式财务分析(pro forma financial

analysis)时,做出合理的假设,适当地陈述这些假设,接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何预期的效果.不要说"我没有足够的信息".通过图书馆为案例提供补充信息.

(一),准备案例分析的准则

2.要为自己的观点辩护

分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略,而是如何证实自己的决策,如何贯彻你提出的战略.

案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案.因此,要为你的建议做好充分的辩护准备.

在商界,战略家们要等到分配和用完所有的资源,才知道他们的战略决策是否"正确",然而到了那时要改变决策已经太迟了.这一冷酷的事实强调,在分析企业政策案例时,既需要直觉也需要分析.

(一),准备案例分析的准则

3.要现实

避免提出超出组织财力的行动方案.

要现实(be

realistic).组织不可能追求所有对公司有利的战略.估算实施你建议的战略需要多少资金.决定是否通过借债,发行股票或二者并用方式筹集所需资金.要确信你的建议是可行的.

不要去准备一个忽略了所有论据和信息,因而无法证实你的建议的案例分析.相反,提供若干可行方案的主要优点和缺点.证明你对证据的解释是合理的和客观的.

(一),准备案例分析的准则

4.要具体化

不要做出像"公司员工追求市场渗透策略"这类广泛的判断.

要具体地告诉别人是什么,为什么,什么时候,如何,在哪里和是谁!

不具体是大多数案例分析的一个主要缺点!例如,在内部审计时,不要说"公司的财务状况很糟糕",而应该说"公司的流动比率由1999年的2.2下降到2000年的1.3,这是公司的一个主要弱点".

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