基于网络环境的企业组织结构优化创新(2)

　　（二）网络环境对企业组织结构的挑战
　　1.直线职能制企业组织结构。它以直线制为基础，在各级生产行政领导下设置相应地管理职能部门，分别从事专门职能管理工作。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，由生产行政领导者批准下达，职能部门对下级领导者和下级机构无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织适应企业职能复杂化的情景，对企业组织结构进行了新的设计和改进，它吸取了职能制组织发挥专业管理作用的长处，有助于提高组织管理效率。但网络环境对专业分工的职能部门之间的横向联系提出了新的要求。在网络环境下，直线职能制组织容易产生部门间的脱节，导致信息失真，决策失误。
　　2.事业部制组织（部门化结构）。事业部是在企业统一领导下，根据产品、地区或市场而划分的，统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营单位。事业部是企业控制下的利润中心，具有利润生产，利润核算和利润管理的职能，有自己的产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。其优点是便于灵活的根据市场做出相应的决策，取得竞争的主动权，有利于企业最高管理者专心致力于公司的战略决策和长期规划，有利于调动部门积极性，提升人才，进行业绩核算。但如前所述网络环境压缩了企业规模与组织层次，这些都对事业部结构提出诘难，其不足主要体现在事业部作用不同的利润中心容易产生本位主义，树立信息交流壁垒；各事业部设立的职能部门容易造成管理机构垂直，管理人员浪费，增加交易成本，与现代网络环境的要求背道而驰。 
　　3.模拟性分散管理结构。它是一种类似于事业部制的组织形式，并非真正的分权结构而是人为的把组织分为若干“组织单位”，实行模拟分散管理。它适用于生产过程连续强和业务一体化程度较高的大型组织，其优劣与事业部组织类似。 
　　4.矩阵制组织（规划—目标组织）。它把按职能划分的部门和按产品、服务项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，是同一名职能成员既同职能部门保持组织与业务上的联系又参加产品或项目小组的工作。项目小组的成员都受到双重领导。矩阵制结构打破了传统的一元化领导关系，它可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好的结合起来，加强了职能部门与职能部门之间的协调配合；激发了成员的积极性，提高了技术水平，并且有较好的适应性和稳定性。但正因为这种突破容易在组织内部产生工作矛盾，除非对职权和职责关系有着明确规定和理解，否则这种类型的结构会给管理者带来问题并对作业效率带来牺牲，同样离网络环境的要求有一定距离。 
　　网络环境下企业组织结构优化创新的策略 
　　（一）再造工程引导下的企业横向性组织结构转变
　　1.再造工程是一种业务流程彻底再设计的跨职能创新，它着眼于企业价值创造过程，采用全新的方式，摒弃所有有关现在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和时滞，围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。 
　　2.审查跨职能边界工作流程的再造工程势必引起企业组织结构的横向转变，这种转变摆脱了过去上层负担过多的职能结构与陈旧的部门边界。它的设计应具有如下特点：围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；纵向的层级组织扁平化，只在传统的关键性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。 
　　3.关于团队。自我管理型团队是新型横向性组织的基本类型，一般由5到30名员工组成，各自拥有不同的技能并经常转换工作，生产整个产品或提供整个服务。具有以下要素：被授权可以获得完成整个任务所需资源；团队包括各种技能员工并且优势互补；团队被赋予决策权与自主权。 

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