(一)采用“内部工程联合体”管理模式，优化集团内部管理资源。
根据联合体协议规定，实行“以企业内部对外承包业绩良好的公司的名义对外签署合同，内部优化整合管理资源，补充国际资源；风险共担、利益共享；统一领导、统一目标、统一策略、统一程序”的原则。这样就在集团的领导下，在联合体的框架内，形成了项目管委会、执委会和EPC组织机构的三级架构模式。
(二)组建国际化项目管理团队，提高项目管理与控制能力。
高管层聘用外籍专家担任项目执行主任，具体负责EPC工程的执行和日常管理控制工作。中管层聘用相关专业外籍专家分别担任项目合同管理部、HSE部、QA／QC部和设计技术部的经理。对由中方高管人员负责的三个项目分部、控制部和采购部，按专业需要配备外籍专家。执行层则根据实际需要，在各执行层配备较高比例的外籍工程技术人员。对于特殊工程内容则采取特殊安排。
(三)展示集团自身核心优势，补充国际资源，优化和保证项目执行资源。
由集团内部具有核心竞争力的各专业化公司分别承担管道施工任务和站场安装任务；由国际著名的英国Penspen公司担当项目的设计总分包商；海洋终端工程上，选择了荷兰Van Oord作为EPC分包商；罐区基础和土壤改良工程则选择法国Louis Menard作为分包商；通讯和SCADA系统的EPC工作选择了德国西门子公司；16万方储罐工程选择了意大利Bellile作为EPC分包商；在山区段管线施工工程上引入了巴基斯坦Techno公司作为管线施工的补充力量。
四、建立科学的项目管理控制体制
(一)建立决策层和执行层分开的项目领导体制。
实行在项目执行委员会集体领导下的项目主任负责制，项目主任同时兼任项目执行委员会的主任。聘请外籍高级管理人员担任项目执行主任，负责日常的EPC管理工作，这样不但改善了与业主的沟通，也有利于项目执委会把主要精力集中在解决项目的整体控制和重要事项的决策上。
为进一步加强对项目进展的监督力度，执委会实行每周例会制度，以及根据项目所需审议事项、具体情况即时召开执委会的制度。
(二)实行有机组合的矩阵式管理模式。
按照工程专业化和兼顾工程地域化的原则，成立三个项目分部，由项目分部全面负责所辖工程的实施工作和所在地域内的行政管理、支持和协调工作。
站场工程分部负责首站、连接站和中间站的工程实施，并负责和善地区的行政管理、支持和协调工作。
管道工程分部负责整个项目管道工程的实施，并负责苏维汉地区的行政管理、支持和协调工作。
终端一海上工程分部负责末站岸上终端和海上工程的实施，并负责富查伊拉地区的行政管理、支持和协调工作。
(三)建立科学合理的决策程序。
首先，在项目管理委员会的管理和授权下，以项目执委会主任为领导的项目执行委员会作为项目执行决策机构，并按照项目管委会授权及决策程序对项目的重大事宜进行决策，执行委员会主任同时担任项目主任，作为项目管理的授权代表。
其次，在项目执行委员会领导下，由外籍项目执行主任负责项目的EPC执行工作；项目主任代表项目执行委员会对外籍项目执行主任的工作有被通知权、监督权和拒绝权，外籍项目执行主任按照其职权范围独立工作，对项目主任负责。外籍项目执行主任有权签署合同以外的日常项目文件。
再者，项目各管理部门、各项目分部服从外籍项目执行主任按其授权而行使的职权，各分项目部对授权责任区内的工程建设质量、HSE、进度和费用负全责，按照项目管理程序规定，有独立用人权、财务报销审批权、限额内的分包权及分包商付款核准权。
(四)建立有效的项目监督和推动机制。
项目执行委员会除了作为项目的最高决策机构，各个项目执委会成员还分别担任分项目部的主任，或者负责监督和推动某一方面的工作。这样既明确了EPC项目部的责任，也最大程度地发挥了执委会的作用。
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