区域营销主管如何带头大哥(2)

　　三、怎么管、管什么-----构建自身的人员管理思维体系

　　那么如何全面开展人员管理工作，人员管理究竟该做什么工作，管理者应扮演什么角色？这就要求管理者要有较完善的思维体系。笔者结合实践，谈谈自已的认识：

　　（一）制定合理的人员计划：

　　即进行下一营销周期的定岗定编，制定阶段性的人员需求计划。阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求，要求具有前瞻性、合理性

　　（二）善于识人：

　　有两种情况，一是若本区域拥有招聘权，则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察，原则是应聘人员须与岗位匹配。要考虑到双方的需求是否契合，即招“合适的”，并非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。

　　（三）勤于育人 作为团队的“带头大哥”，引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务工作成效的提升，于公于私都责无旁贷。具体要求有：

　　1、率先垂范：作为团队的管理者，任何事情都要求以身作则，严格要求自身的行为，为团队成员树立榜样，以此引导下属的行为

　　2、培训、指导：要充分利用业务例会、下市场、个别沟通等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。这就要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师

　　3、完善区域人员培训计划，这一点需要根据所在企业的实际情况，合理规划预算及培训科目、日程、形式等

　　（四）合理的责、权、利安排

　　这是人员管理中的中心工作

　　1、让下属人员明白自已的“责”

　　“责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务策略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。

　　2、要善于分权

　　很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。

　　这样一来，你所辖的区域营销工作就会变成你“一个人的战斗”!

　　3、学会使用“利”这一管理工具

　　这里的利，指的是对下属的激励，在一个团队中，必须学会经常对下属行进行恰当的激励，其实质就是奖优罚劣，给先进者以动力，使后进者感受到压力并变压力为动力，这样才能保持一个团队的活性。

　　做好激励工作主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正执行，三发挥激励艺术

　　3．1完善制度首先要结合企业制度建立健全区域的激励制度,使之有据可依；激励的形式一为物质激励，如通过月度评先，对先进个人奖励一定数量的现金或奖品；对月度最差个人实施相应的物质处罚，以示惩戒；二为非物质奖赏，这不需增加管理成本，但运用得好，可起到更明显的激励作用，很多人可能都有体会，有时可能上级的一句不经意的褒奖都会让自已精神大振，激动不已，总想着如何通过努力做出更出色的业绩，生怕辜负了“领导的信任和肯定”

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