浅谈员工绩效管理(2)

　　平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

　　此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

　　为何难以改变？

　　不愿做。

　　没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

　　害怕做。

　　1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

　　2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

　　3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

　　不会做

　　虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

　　（二）、绩效管理有什么作用：

　　1．  绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

　　2．  绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

　　3．  绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

　　4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

　　(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

　　(b)、提高各级管理者的管理水平。

　　(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

　　三、企业中的四类员工

　　这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：

　　1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。

　　2。问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位

　　3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

　　4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

　　对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

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