三、基于沟通的工作分析
(一)沟通概念
沟通是人们经常用到的一个词，但由于它的复杂性，对它没有公认一致的定义。1972年，Frank Dance和Carl Larson对沟通的定义做了一项调查，发现有126种不同的界定
[4]。这一方面说明沟通本身的复杂性，另一方面也揭示了沟通研究视角的多样性。如美国学者David认为，沟通是被他人所知觉的语言或非言语行为
[5]；美国Filip R. Halis认为，沟通是一个循环的相互影响过程，这个过程包括信息发出者、接收者和信息本身
[6]；有的学者将其定义为：某一个体发出刺激以调整其他个体的行为的过程；还有的学者这样描述：信息发出者通过一定途径将信息传递给接收者，以达到某种效果。本文中的沟通定义是：信息、思想、态度在人际之间的传递与共享过程。
不论沟通的内容和形式怎么发展，人际间沟通的三个基本要素都不会改变：信息的发出者、接收者和信息所引起的反应。只有这三者存在，人与人之间的沟通才可能建立。
(二)沟通主体
在工作分析中，工作分析主体即沟通主体。工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从实践来看，工作分析的直接参与者可能有人力资源部专员、外聘专家和在岗员工及其主管，间接参与者则是整个组织的所有员工。各层分析主体各有其优缺点
[7]。考虑到各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决，首先，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参与、部门配合、主管扶持四结合方式。人力资源部经理首先要与组织高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值和必要，力求获得高层的鼎力支持，为工作分析的顺利开展打下坚实基础。其次，召开全员参与的工作分析动员大会，由高层亲自布置工作任务，要求全员配合，为工作分析提供各方面的资源保证。动员会议上，人力资源部经理要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。 (三)工作分析沟通特点
1.工作分析沟通消除沟通层级障碍
外聘专家是工作分析的观察者、咨询者，更为重要的角色是沟通者，他成了整个组织上下沟通的桥梁。在工作分析沟通模式中，专家减少了不同层级员工之间的沟通层级障碍，如在岗员工和高层之间可以通过专家沟通，减少了原来要通过主管、人力资源部专员和人力资源部经理等的复杂环节；同时，人力资源部专员和在岗员工也可以直接沟通，不必通过主管、部门经理等环节。通过沟通，不同岗位的员工可以从专家那里得到不同层级之间的各种工作信息，同时高层能够通过专家传达组织的战略意图，在岗员工也可以通过专家表达他们的真实想法。
2.工作分析的沟通是对事不对人的沟通
工作分析以“事”为出发点，要求“人匹配事”，严格以职位的要求来编写职务说明书，所以工作分析的沟通是对事不对人的沟通，沟通双方之间可以敞开心扉、畅谈工作、无所顾忌，员工可以借“对事不对人”这个机会表达一些真实想法，这些真实想法对组织往往很重要。
3.工作分析的沟通是普遍而彻底的沟通
工作分析中每一个岗位甚至每一个岗位的细节和员工的活动方式都是沟通要获取的信息，沟通的“触角”可以遍布整个组织，可以说，组织在其它任何时候都很难有这样一次“无所不及”的沟通。
4.工作分析的沟通是全通道的沟通
工作分析的沟通方式是多样的，员工的任何一种表达方式(言语、肢体语言、动作等)都可以是沟通的方式，因为作为观察者、访问者的专家时刻在捕捉一切信息，“旁观者清”的优势在这里真正起作用。
参考文献：
[1] 薛献华.影响工作分析效果的六大原因[J].企业活力，2005(5)：52-53.
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