②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级
员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估
年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估
中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。
中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。
㈣回报体系
整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：
在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理
实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员
其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）
根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价
由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核
对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式
各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
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