安全精细化管理

安全精细化管理

前言看得见的风险就不再是风险 评估篇（Assessment）

第一章管理评审——让风险现形 ", 设定标准 ", 采集处理 ", 危害辨识 ", 缺陷审计

", 参阅：美国军方的风险管理 第二章岗位风险——雇员是主体 ", 人为因素 ", 性向测验 ", 行为观察 ", 工作分析

", 参阅：安全主管必修的阅人术 第三章绩效测量——风险精确化 ", 关键指标 ", 对话沟通 ", 测量报告 ", 反馈辅导

", 参阅：杜邦公司的安全绩效测量 控制篇（Control）

第四章资源支持——除风险需利器 ", 机构资源 ", 人力资源 ", 基础设施 ", 工作环境 ", 责任描述

", 参阅：欧洲最大企业安全管理的资源策略 第五章隐患治理——务求斩草除根 ", 责任主导 ", 技措先行 ", 管理跟进 ", 紧急响应

", 参阅：世界典范多元化企业的安全数字化 第六章运行控制——从可控到在控 ", 排除散乱 ", 标准作业 ", 全程在控 ", 自动执行

", 参阅：日本企业界生造的汉字? ? 保持篇（Tenable）

第七章正面文化——用责任打造根本 ", 价值观念 ", 仪式程序 ", 共享安全 ", 训练辅导

", 参阅：风靡世界安全管理界的零 第八章高层行动——按愿景作出决策 ", 领导力量 ", 认知承诺 ", 展现行动 ", 安全推广

", 参阅：影响力无处不在的有感领导 第九章建立基模——靠系统解决问题 ", 系统防范 ", 完全覆盖 ", 变更管理 ", 失误锁定

", 参阅：重大事故催生安全管理系统化 看得见的风险——就不再是风险 我们生活在充满风险的世界里。一家著名企业在它的黄金定律中忠告：?我们被风险所包围。?

头脑清醒的管理者已经意识到，因为风险的存在，经营组织首先考虑的不能是发展，而是生存。工商界最大的原则不是赚钱，而是不赔钱。

安全管理即是和风险做斗争。安全管理的对象是风险而不是事故。一家企业没有发生事故，未必是算得上安全的企业，因为可能有重大隐患存在。组织准确地认知风险，使风险从可控到在控，风险尽在掌握之中，才能说是真正安全的组织。

?天有不测风云，人有旦夕祸福。?在我们民族的认识中，有一种风险不可知论。在社会发展到今天，可上九天揽月，可下五洋捉鳖，人类只要有兴趣就可以靠近月亮看个究竟，天文望远镜已经把眼界送到太阳系以外的若干万光年，还有什么风云不能测？

在安全管理上，我们要彻底摈弃风险不可知论，风险是可以预知预测的，甚至实现预警的。一句话，风险能够看得见！看得见的风险就不再是风险。风险的最大特性是不确定，确定性是风险的克星。任何一个经营者，投资收益就会面对很多不确定性，这就是经营风险。消除盲区，才能可控，实现在控。认识风险，辨识危害，削减风险，减少同类风险的发生。这不仅是安全管理的核心，也是企业经营所要遵守的路径。就像探测外星需要天文望远镜一样，要看得见风险也需要工具。一年前，当我们把向政府安全管理部门和众多企业同行探讨的结果，连同个人的心得和实践体会，融进拙著《第一管理》时，未曾料到会受到很多读者的错爱。我们应邀到著名学府和众多企业讲学、交流、座谈。很多朋友通过电子邮件或当面交谈时，给了我们很多宝贵的意见。许多意见是探讨原书中的一个小节?谁说风险看不见?，提出风险怎么才能看得见，看得见后怎么办？感谢读者盛情，我们就索性围绕安全管理的核心问题——风险展开，希望能够给各位切实可用的工具。

安全管理把风险作为核心，并不是要彻底的根绝风险，把风险程度将为零。我们应该注意到，消除风险是需要付出成本的。我们遵从?安全第一?，同时兼顾安全和效益的平衡，在符合法律规定和政府监管、社会认可的前提下，实现?合理的尽可能低?（ALARP） 的风险可接受性标准。风险削减要与三项内容达成平衡，即时间、费用、采取降低或消除风险方法的难易度。因为?Safety?容易被误解为没有任何风险的安全，所以，世界500 强中已经有不少企业，开始用?Hazard Reduction（风险减小）?代替?Safety?。

世界500 强企业安全管理的手段，主要可以归为三类。 一是安全管理系统，具有代表性的有： 英荷壳牌公司HSE 健康安全环境管理系统； 通用电气SHE 安全健康环境管理模式； 埃克森美孚OIMS 完整性运作管理系统； 埃克森和道氏SQAS 安全质量评定体系。

二是基于行为安全的管理活动，具有代表性的有： 杜邦公司STOP 安全培训观察计划； 住友公司KYT 伤害预知预警活动； 拜耳公司BO 行为观察活动；

道氏公司BBP 基于行为的绩效活动；

丰田公司防呆法和零事故六程序； 巴斯夫公司AHA 审计帮助行动。 久保田公司五大现原手法。

三是政府或非官方机构确定被部分跨国企业采用的安全策略，包括日本劳动安全协会5S 运动；英国、澳大利亚、新西兰、挪威等13 国标准组织制定OHSAS18001 体系；国际劳工组织OSH-MS 系统；南非NOSA 安全五星管理评价系统；各国职业安全管理机构制定的规章。

各企业的安全管理措施并不属于商业机密，它有法定责任和现实需要让本企业雇员和承包商以及来访者知晓。至今，人们之所以对于世界500 强企业的安全方略知之甚少，是因为很多企业缺乏拿出来与业界分享的主动性。美国工业卫生协会曾基于企业的社会责任，组织过安全方法交换，但应者寥寥。从我们对外合作交往中接触到的内容来看，可谓是琳琅满目，纷繁庞杂。如何才能理出头绪，让读者在一本书中尽览精粹，曾困惑了我们很久。后来，我们发现有一个词500强企业安全管理共通的，那就是?ACT（行动）?。

因为，这些企业不是单纯喊口号，或者定个制度发个文件就算管理，而是都在采取行动（act），且都关注雇员的行为（act）。ACT 还包含了三层含义，A 是assessment，辨识评估风险，C 是control，控制风险，T 是tenable，保持安全状态。如此，打破了各企业的界限，我们猛然发现500 强中很多安全方法本质上是一样的，都在做初步危害分析（PHA）、工作安全分析（JSA）或作业风险分析（JHA），制度中普遍都有作业许可（PTW）程序，实践上都在采取基于行为的安全管理（BBS），作业前都要召开工具箱会议（TBM）等等，只是各企业表达的形式不一样。安全平稳的企业，总体来说，都在做同一件事，用科学的行动发现风险，控制风险，保持安全状态。

我们的愿望是，所有面对风险的组织能够汲取世界500 强安全管理的精粹，通过有效的管理工具，寻求在?可接受的风险（Acceptable Risk）?标准下获取最大的收益，同时将风险降至最低。

第一章 管理评审——让风险现形

设定标准采集处理危害辨识缺陷审计 参阅：美国军方的风险管理

核心概念：风险（risk）是未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知。风险的大小，指的是风险发生的概率和可能造成损害的程度。

主题内容：认知风险是所有安全要素的基础。组织高层和安全管理部门在确定安全判定标准后，应不间断地搜集信息，输入管理系统，对它们进行科学的评价分析，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，确定最大危害程度和可能影响的最大范围，采取有效或适当的控制措施，把风险降到最低程度。

评审频次：组织主管领导应直接负责并制定风险认知和管理评审程序，每隔一定时间或发生重大变更时，应重新进行评审。

参与对象：评审应由与所评审项目无直接责任的人员进行；组织应鼓励雇员

参与危害和影响的确定，共同做好风险认知和预防控制工作。5 提请注意：

我们按照国际惯例，把企业、企业内部独立运营的单位以及非赢利性质但从事风险性运作的公共事业机构如医院、研究所等，统称为组织。所有的安全问题都是管理问题。组织所有的风险问题，必须从管理上切入。

□ 认知危害和影响的依据：

□√ 包括活动、产品和服务的影响；

□√ 强调人与物两方面因素导致的影响和风险； □√ 考虑来自与风险区直接有关的人员的意见； □√ 按照正确方法进行。

评价危害和影响：在进行风险认知时，要充分考虑风险对人员、生产环境和周围环境、财产等因素影响的可能性和严重程度。涉及到人员健康与安全的风险认知，应考虑到可能发生的火灾和爆炸事故； 可能发生冲击与撞击的事件（incident）甚至事故；可以发生溺水、窒息与触电事故；可能发生暴露于粉尘、化学品、物理因素和生物药剂的环境的事件；人机工程因素及可能发生的有害物料的泄漏事件等。

提请注意：

在安全管理上，事件属于广义概念，事故是已经发生的事件，无论是人身伤害事故，还是环境污染事故、产品质量事故、设备损坏事故等都是事件，事件还包含各类虚惊事件、险肇事故、未遂事故等。

操作要求：管理评审过程应确保收集到必要的信息以供管理者进行评价；管理评审应形成文件；管理评审应根据安全管理体系评审的结果、环境的变化和对持续改进的承诺，指出可能需要修改的安全管理体系方针、目标和其它要素。

■设定标准

判别准则定义：判别准则是认定风险，测定风险等级的依据，是用来衡量系统风险大小以及危险、危害是否可接受的尺度。根据组织或设施可接受的风险程度，对危害及其影响进行判断的明确原则和标准。

提请注意：

风险关系式：削减风险投入＞事故总成本＝风险程度可接受 当事故总成本＞削减风险投入时，该项目失去运营价值。

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