某钢铁配送中心规划(3)

订单处理拣货规划

12信息系统功能结构与模块 12.1配送信息系统功能结构模块

配送信息系统 销售出库采购入库 库存 运输调度 财务 经营绩效 管理 管理 管理 管 管理 管理 管理 流配出入采商盘库运运配货人财经绩通库库购品点存输输载物事务营效 送加计管管管分处跟资过调跟工处管管划理理理类理踪源程度踪资理理理 工与管管控管系理理制理统 包装 规划

12．2销售出库管理子系统

其所涉及的作业主要包括：自客户处取得订单、进行订单处理、出货准备到实际将商品 运送至客户手中，一切均以对客户服务为主。 12.3采购入库管理子系统

采购入库管理子系统是处理与供货厂商的相关作业。包括商品实际入库、根据入库商品 内容做库存管理、根据需求商品向供货厂商下订单。 12.4库存管理子系统

库存管理系统主要完成库存数量控制与库存量规划。 12.5运输管理子系统

运输管理子系统主要有货物配载调度、运输过程控制、配送货物的跟踪、配送途中有意 外情况的处理、运输资源管理用户签收后的录入与配送数据库的维护等管理功能。 12.6财务管理子系统

财务会计部门对外主要使用采购部门传来的商品入库数据，检查供货厂家送来的催款数 据，并据此给厂商付款；或由销售部门获取出货单来制作应收账款催款单并收取账款，制作 各种财务报表，提供给经营绩效管理系统参考。 12.7经营绩效管理子系统

经营绩效管理子系统从各子系统取得数据，制定各种经营政策，然后将政策内容及执行 方针告知

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配送资源计划

各部门，并向社会提供配送中心的有关数据。 13配送中心的发展战略 13.1 配送中心战略制定背景

钢材加工配送是一种现代营销模式，也是企业产生利润的第三源泉。对钢铁企业来讲，它最重要的功能就是建立先进的物流配送仓储、拉近服务距离、满足用户需求、追求用户利益、实现双赢。早在90年代初，国内一些主要钢铁企业就开始并借鉴和系统研究国外先进的物流配送销售模式，如宝钢等大型钢铁企业率先在华南、华东地区建立了钢材加工物流配送中心，并针对汽车家电用户需求开展直销加工配送服务；国外一些企业瞄准中国的汽车、家电、电器、电子等庞大市场，纷纷来中国寻找合作伙伴，合资和独资建立钢材加工配送中心，这一现代营销举措，使国内的一些企业逐步开始转变过去的传统销售和采购管理模式，也使得加工配送很快在中国兴起。经过近十多年来的发展，这一营销模式已成为我国钢铁企业产品销售向用户直销、加工配送、建立稳定供货渠道、构成供应链的重要手段。

近日从山东烟台高新技术产业园区只楚园获悉，为弥补胶东地区在钢材物流行业的空白，推动烟台物流业的快速发展，烟台市拟在只楚园内建设钢铁物流中心。未来，该中心将打造成为面向山东及东北地区，辐射日本、韩国的现代化国际钢铁物流中心。

该项目总投资约17亿元人民币，拟选址在只楚园华海路以南、港城西大街以北、冰轮路以东、蓝烟铁路线以西。分为仓储物流区、加工配送区、电子交易平台及综合管理区等四个功能区，计划两年内建成。“发展钢铁物流业符合国家产业政策导向和烟台市实情。”据只楚园管委主任李建伟介绍，“项目建成后，将彻底改变烟台市钢铁行业分散无序的现状，更好地发挥产业聚集效应，也将填补烟台市“千亿市场”空白，成为现代物流业的巨大动力引擎。”

当前，钢材作为国家建设必不可少的重要物资，市场需要量不断上升。据统计，2009年全国钢铁需求量达到约4亿吨，随着市场的专业化分工越来越细，作为中间环节的钢材加工、配送、物流行业至关重要。烟台所处的环渤海区域与长三角、珠三角一起并称为我国三个最活跃的经济地带，作为环渤海经济带最东端的重要城市，烟台交通便利，具备发展大型物流中心的承载辐射功能。特别是2006年烟大铁路轮渡的开通，使山东连接东三省乃至东北亚成为可能，当前正在论证中的中韩铁路轮渡更使烟台辐射日韩的势头更加强劲。

在谋划钢铁物流中心项目初期，只楚园进行了相关论证。在烟台，有东海薄板、鲁宝钢管、烟台宝钢钢管等多家知名钢铁生产、经营企业；省内，近年来，围绕产业结构调整和优化升级，省内最大的几家钢铁企业———济南钢铁和莱芜钢铁已完成整合重组，并将收编日照钢铁。重组后，这三大钢铁集团的产能将跃居全国前列，产品也将以具备国际竞争力的高端产品为主。目前，省内钢铁物流市场主要集中在中西部，在东部还是空白。“烟台是贯通南北的交通枢纽，具有辐射整个东北区域和国际市场的能力，这是我们的最大的优势。”李建伟表示。

钢铁物流中心项目初步设想分三期完成预期目标，计划起步期三年内交易额达到100亿元；再过三年达到500亿；用8年左右的时间达到1000亿元，预计届时年利税可达50亿元。在项目的管理服务中，将突出高科技和信息化特色，实行现代电子商务和服务外包等高端管理模式，打造网络信息管理及电子交易平台，突出信息化、便捷化的优势，为进驻的客户提供专业快捷的服务。项目建成后，将可带动包装、配送、产品深加工和循环再生产等数十个相关产业发展，预计直接或间接解决5万人的就业问题。

13.2 配送中心战略制定

配送中心发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，配送中心发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。要很好地谋划配送中心中长期干什么，就是要定好位。配送中心要发展，定位很重要。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些配送中心开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它

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业务，用其它业务促进核心业务，这是先进配送中心的成功之道。配送中心定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究个性，每个配送中心有每个配送中心的定位。要很好地谋划配送中心中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是配送中心家的使命。发掘资源是配送中心发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。还要很好地谋划配送中心中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是配送中心发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。

13.2.1战略的调查和分析阶段任务 对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升配送中心的快速应变能力和配送中心的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使配送中心能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 13.2.2外部环境调查分析内容 宏观环境分析：政治（politics）、经济 (Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析） 中间环境分析：配送中心所在行业发展因素分析、配送中心所在行业结构进化预测、配送中心所在行业竞争结构分析、配送中心所在行业特征评价、配送中心所在行业的变革驱动分析、配送中心所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。 微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、 潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。

13.2.3内部因素的调查分析内容 配送中心内部分析：配送中心资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、配送中心核心管理能力分析、配送中心核心竞争力分析、配送中心潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、配送中心产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。配送中心财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、 经济效益评价指标、财务比率分析。 市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。 13.2．4配送中心发展战略咨询和决策阶段 按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：配送中心总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。

13.2.5 配送中心发展战略的计划跟踪阶段 详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。 基于计划的实施跟踪是配送中心发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。

13.2.6配送中心发展战略的重要性 配送中心发展战略意义是由配送中心发展战略本质特征决定的。因为配送中心发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。第一，谋划配送中心整体发展很重要。配送中心是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。配送中心发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是配送中心发展的重要条件，要时刻把握配送中心的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理

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们都能把握配送中心整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。第二，谋划配送中心长期发展很重要。配送中心存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿配送中心”意识。为了使配送中心“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。配送中心长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的配送中心面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。第三，对配送中心发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个配送中心，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划配送中心发展的基本性问题。假如配送中心发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。第四，在研究配送中心发展时谋略很重要。配送中心发展战略不是常规思路，而是新奇办法。配送中心发展战略应该使配送中心少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划配送中心发展靠智慧，谋划配送中心整体性、长期性发展靠大智慧。谋划配送中心发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

配送中心发展战略的重点，是配送中心的竞争能力。配送中心的竞争能力基于对配送中心内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和配送中心相对的市场地位。配送中心的核心竞争力，才是配送中心发展战略的实质核心。核心竞争力是指配送中心自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、配送中心的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。 14 目标市场

企业选择部分用户作为自己服务对象的做法被称为目标市场选择。任何一个配送中心都不可能为所有的顾客提供他们需要的所有产品和服务，再大的配送中心也只能为某类用户提供相应的服务。为使配送服务更有针对性，配送中心通常要对整体市场进行市场细分。 市场由购买者组成，而购买者在购买力、需求、购买态度以及购物经验等方面各有不同。市场细分就是根据客户这些不同特征，把整个市场划分成两个以上的顾客群，而每个顾客群都具有某些相同的需求或欲望。 14.1市场细分的步骤

选定产品市场范围。配送中心应明确自己在某行业中配送产品的市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。

列举潜在客户的需求。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变量。

分析潜在顾客的不同需求。配送中心应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变量进行评价，了解顾客的共同需求。

调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略 14.2市场细分的有效特征

可衡量性，即各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变量很难衡量的话，就无法界定市场。

可赢利性，即配送中心选定的细分市场容量足以使配送中心获利。

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可进入性，即所选定的细分市场必须与配送中心自身状况相匹配，配送中心有优势占领这一市场。可进人性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进人性，实际上是研究其配送活动的可行性。

差异性，即细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。 14.3市场细分变量

最终用户细分，在产业市场上，不同的用户对同一种产品有不同的要求，因此，配送中心可根据最终用户的需要来细分市场。

客规模细分，即配送中心按照用户规模的不同，将产业用户分为不同的等级，按各自的需要提供相应的产品服务。

地理细分，即按地理位置、地形、交通运输等变量细分市场。

行为细分，即按消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率等变量细分市场。 14.4市场细分实际应用

14.4.1现状 配送中心是以组织配送销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型节点。配送中心为了更好的作送货的编组准备，必然需要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作，因此也具有集货中心、分货中心的职能。为了更有效、更高水平的配送，配送中心往往还有比较强的流通加工能力。此外，配送中心还必须执行货物配备后的送达到户的使命，这是和分货中心只管分货不管运达的重要不同之处。由此可见，如果说集货中心、分货中心、加工中心的职能还是较为单一的话，那么，配送中心功能则较全面、完整，也可以说，配送中心实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能之综合，并有了配送的更高要求。配送的种类一般有：专业配送中心，柔性配送中心，供应配送中心，销售配送中心，城市配送中心，区域配送中心，存储型配送中心，流通型配送中心，加工配送中心。作为钢材这种特殊的工业材料，一般都必须经过一定的加工处理才能送到客户的手中，所以，加工配送中心便成为众多钢铁企业钢材销售的主要手段。

目前，我国钢材加工配送正处于钢厂、外资、钢贸企业、终端用户等多种形式并存发展的阶段，近年快速形成的加工配送能力已经使得部分区域市场加工配送能力过剩，市场竞争激烈。“由于我国钢材加工配送企业投资主体较多，而且没有统一规划，因此已经出现局部地区能力过剩，对此，新建加工配送企业在投资建设时，必须明确市场定位，切忌造成不必要的浪费和投资失误。”与发达国家相比，我国的钢材深加工比重偏低，而且在这些已经投资建立的钢材加工配送中心中，多数设备功能雷同，产品单一，加工精度不高，只停留在简单的粗加工层面，有的仅限于自营产品剪切。同时，钢材加工配送企业规模小， 且分布不均。

14.4.2项目定位 本项目采取服务于中低端企业，服务范围主要为山东范围内与汽车配套件、机械制造、仪器仪表生产、高中低压容器制造和建筑构件生产相关的钢铁物流用户。

项目功能定位，本项目建设的目的是为客户提供供应链一体化增值服务,其功能定位是:钢铁的集散中转功能.连接各种运输方式,衔接干线运输和支线运输,对通过各种运输方式到达的货物进行分拣、储存、集中,通过直接换装方式向外发运,起到钢铁中转中心的作用.钢铁物流信息服务功能.钢铁物流电子商务交易平台是应用信息技术改造和提升传统钢铁流通行业的业务方式,整合资源、降低成本、提高效率.利用某公司电子商务交易平台系统带动钢铁流通行业的信息化发展,以业务标准化流程和标准化数据交换系统为本行业提供应用信息服务;并运用ASP服务平台和电子商务交易平台完成第三方服务商的服务职能,从而促进钢铁流通行业以现代经营模式快速发展。该系统以IBM小型机为服务器,在公共通信网的基础上,构建连接物流中心内各主要部门、仓储、流通加工、配送单位及各用户的宽带数据通道,提供高速的数据交换端口和足够的干线传输能力.在此基础上,利用互联网络技术,构成统一的集支持各类电子商务、配车配载、流通加工物流配送于一体的增值服务平台.运用电子数据交换(EDI)技术、全球定位系统(GPS)、电子订货系统(EOS)、条形码(Code Bar)等新技术收集理想信息,搭建物流中心的信息平台,向客户发布信息,并进行信息分析、信息处理等.电子商务的支持功能.利用巨大的仓储资源,专业的

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