关于国家电网公司集团化运作的调研报告(2)

二是塑造统一的“国家电网”品牌。制定统一的服务标准和规范，履行统一的服务承诺，推行全国统一的“95598”客户服务系统，以优质服务提升品牌价值。积极履行社会责任，大力支持公益事业，全面实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，推进农村“户户通电”工程，使国家电网的服务和品牌深入到广大城乡和偏远农村地区。推行统一的品牌标识，塑造统一的品牌形象。三是统一推进企业文化的宣贯落实。在全公司颁布《员工守则》、《企业文化手册》、《企业VI应用规范》，下发关于加强企业文化建设的实施意见，广泛宣传具有鲜明时代特征和国家电网特色的文化体系，促进企业文化落地，提高了企业的凝聚力和向心力。公司先后荣获“中国十大文化推动力企业”、“全国企业文化优秀奖”。 二、实施集团化运作的重要意义

实施集团化运作是促进企业发挥整体优势，实现科学发展的必由之路 只有实施集团化运作，才能最大限度地形成发展合力。近年来，国家电网公司通过创新集团管控模式，以统一的战略规划引领公司发展，以统一的工作标准和

规章制度规范企业及员工的经营行为，以统一的企业文化凝聚力量，实现了公司上下目标一致、行动协调，最大限度地发挥了特大型企业的集团效应、规模效应和协作效应，保障了发展的质量和效率。

实践证明，只有实施集团化运作，才能最大限度提高资源利用效率和效益，增强可持续发展能力。企业集团对子企业的控制力，反映了其统筹整合核心资源的能力，是集团核心竞争力的重要标志之一。当今国际知名的企业集团，无一例外地把加强集团控制力作为提高企业核心竞争力的重要抓手和推动引擎。从国家电网公司推进产融结合的实践看，通过优化重组和整合金融资源，建立母公司层面统一的金融运作平台，优化产业布局，才使其盈利能力大幅提升。2008年公司金融资产总量比2006年增长了52％，金融资产实现利润占公司利润总额的42％，为电网发展提供了有力支撑。

实践表明，通过资源整合，可以实现“单一弱、整体强”或“单一强，整体更强”的战略意图，最大限度发挥协同效应，增强企业的可持续发展能力。

只有实施集团化运作，才能最大限度调动员工的积极性和创造性，实现员工与企业共同发展。近年来，国家电网公司非常重视人才队伍建设，制定了专项规划，建设了不同层面、不同专业的专家梯队，为员工成长成才、实现自身价值创造了有利条件。同时，通过开展人才交流和东西帮扶，发挥了集团整体人才优势。建立母公司层面的职代会制度，畅通了广大员工参与企业民主管理的渠道，最大限度地激发了员工的潜能。

实践充分证明，以实施集团化运作为着力点，强化大型国有企业的管控能力，能够有效增强国有经济的活力、控制力和影响力，符合科学发展观的要求，符合现代企业集团的发展规律，是国有企业实现科学发展的必由之路。 实施集团化运作是现代企业提高核心竞争力的根本途径

集团化运作不是简单将一些企业和资源拼凑在一起，而是要依据企业的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。

实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业发展规律决定的。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团，无一不是经历过集团化运作而发展壮大的。美国通用电气公司（GE）为了实现业内第一或第二的战略目标，精简组织机构，调整优化产业结构，集中资金进行技术研发，建立了“统而不死、分而不散”的集团运作模式，才逐步发展成为集制造业、金融业和服务业于一体的多元化经营的跨国集团公司。

从国有企业监管的实践看，经过几年的改革，中央企业已由2003年的196户调整重组到了目前的138户，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。这些既是科学发展观在国有经济布局与结构调整中的重要体现，又与集团化运作的思路密不可分。 从国家电网公司的发展实践看，公司坚持集团化运作，不仅公司的集团合力明显增强，经营业绩大幅提升，综合实力显著增强，而且使设计、制造、施工等各环节的标准化程度大大提高，既节约了企业投资，又降低了社会成本，充分展示了集团化运作的成效。

实施集团化运作是实现国有资产保值增值，防范风险的重要手段

近年来，风险防范已经成为企业管理的一项重点内容，越来越受到重视和关注。国务院国资委始终把中央企业风险管理作为国有资产监督管理工作的一项重要任务，开展了深入的研究分析，下发了《中央企业全面风险管理指引》等文件，

并多次召开会议强调加强集团管控和风险管理，特别反复强调要管好人、管住账本。实践表明，实施集团化运作，能够显著提高企业的风险防范能力。从企业发展的规律看，规模越大、层级越多、链条越长，面临的风险也越大越多。 近年来，国家电网公司坚持在集团公司层面研究风险防范工作，建立全面风险管理体系，对重要风险防范领域采取了相应的防范措施，有效防范了企业在经营、安全、服务等方面面临的各种风险。

实施集团化运作，是有效应对紧急突发和重大事件的重要保证。中央企业承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任，在社会发展面临突发事件时是国家应对风险的重要力量。面对紧急突发事件，如何建立健全应急机制，并确保在危急时刻能够发挥关键作用，实施集团化运作就显得非常重要。

在2008年抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电等急难险重工作中，国家电网公司集团化运作优势得到了充分验证。在年初抗冰抢险中，先后调集3万余人、调配56.6亿元设备物资、3500多台发电机（车）支援灾区，投入26.6万人参与电网抢修和恢复重建。在抗震救灾中，调集4300余名技术骨干、242台大型机械和抢险车辆、1205台发电机（车）、268名医疗技术人员组成的12支医疗小分队、捐款捐物4亿元支援灾区。在奥运保电中，投资109亿元配套建设供电设施，从全公司调集3000多名技术骨干支援北京地区，投入16.7万人开展奥运保电工作。

面对严峻形势，国家电网公司之所以能够以最快的速度调集大量人力、物力和财力，攻坚克难圆满完成各项艰巨的工作任务，一个重要原因就是通过集团化运作和高度统一的调度指挥，最大限度地发挥了资源整合优势。 三、集团化运作的几点启示 集团化运作要制定科学正确的战略

有了好的战略目标，企业才能有好的未来。作为企业集团的总部及其领导人，一定要能清楚地描述企业的“明天”会是什么样子。要把企业的远景及要实现的目标，包括近期、中期及远期目标告诉下属和员工，并且要把目标量化分解到部门、岗位、分子公司，使所有的企业成员都知道自己应该做什么，必须做什么，做到何种程度或标准，以便尽快实现同一个目标。国家电网公司从保障国家能源安全、适应经济社会发展和满足人民生活水平提高对电力的需求的意义出发，把建设“一强三优”的现代公司作为战略目标，使全体员工明确了努力的方向与目标。 好的战略规划和正确的战略目标必须来源于正确的战略思维。这就要求企业领导人必须具有宽阔的视野和长远的眼光，敏锐地、前瞻性地洞察国家的政策走向、市场发展趋势；要对企业自身的资源（包括物质资源、人力资源等）、实力、优势、劣势进行准确地把握，要对国家现有的政策充分研究，对未来可能的政策趋向做出评估；还要对行业里现在的竞争对手、潜在的竞争对手和未来的竞争趋势进行分析判断等。

集团化运作要处理好控制与授权的关系

集团是企业的集合体，其中许多下属单位还是法律意义上的独立法人。集团化运作，必然涉及到授权与控制这两个问题。没有授权就无所谓控制，而没有控制，授权就失去了意义。现代化的大型企业，特别是一些跨国、跨地区、跨省区市的特大型企业，分子公司成百上千，如果处理不好授权与控制的关系，要么，控制过度，集团化运作变成了本部化运作；要么，过度授权，各自为政，自由转动，失去统一的方向与目标。

前者，总部忙得团团转，分子公司被动干，甚至挫伤部属及其他人员的积极性。平庸的企业领导人只能尽自己的所能做工作，而不能调动下属的积极性；中等的企业领导人只能调动他人的体力做工作，而不能激发他人的智力，创造性地做工作；

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