酒店绩效管理实施方案（DOC 43页）(6)

酒店部门总监╱经理月度绩效考核表 姓名 被考评人员 部门/职 务 关键要素 财务类 客户类 营运╱执 行类 学习与 成长类 考评成绩 直接上司 绩效测评 职务 实际完成 综合得分p 权数i 项目得分pi 评估 姓名 考评周期： 关键绩效指标 总分（Σpi） 月度总评等级 直接上司签署： 被考评人签字： 考评组长签署： 考评时间： 1、综合得分（P）的分值等级：

由酒店按各项指标的要求进行设置。如客户满意度要求为95%，如达成则满分为5，每下降3 个点为4，依次类推；但下降到一定值如80%，则为零分。 2、内容设置定义： 目标值： 指该关键指标可要实现的标的。如客户满意度，要求不低于95%； 权数（I）： 根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。如应收帐款率为5；即占总权重设置的5%；

项目得分： 是综合得分和权数的乘积。如综合得分为5；该项目权重为10；即该项目得分为：5×10=50 分。

备注： 说明一些需要补充的内容，如果是A 或E 需要举记录案例。 总分： 是所有项目得分相加得到的总分。总分根据考核习惯可设置为500分，也可设置为100 分值。不影响考核结果。 3、其他：

由于本表是按月填写，建议可利用自动化办公系统，创建电子文档。

4、特别要求： 总监级考核成绩连同工作总结计划每月6日前上传管理公司相应部门。

7.3 年度总成绩计算

由于本年度考核分为酒店月度考核和管理公司年度考核二个部分，所以，酒店在计算年度考核成绩时，建议按：

酒店月度总平均值*60%-70%

+ 管理公司年度*30%-40*

= 部门总监╱经理的年度总考核成绩

7.4 建议奖金计算依据

7.4.1 酒店月度考核成绩与月度奖金

按100 分计，折算出各部门总监╱经理的得分； 得分与财务核算的部门总监╱经理应发奖金关系： 得 分 平均奖的系数B 90.1 分 90.0---85.1 85.0-80.1 80-70.1 70-60.1 60 分以 及以上 分 分 分 分 下 1.10 1.0 0.90 0.80 0.7 0.50 7.4.2 年度总成绩与年度奖金

（以总评估为基础） 75.1—80 ： 定量85%

80.1—85 ： 定量90% 85.1—90 ： 定量100% 90.1—95 ： 定量105% 95.1—100： 定量110% 依此类推

60 以下为： 定量的50%

备注：由于对部门总监╱经理层的考核是本年度试行，所以以上仅为酒店参考，具体额度由各酒店根据本酒店的实际情况以及管理的成熟度予以实施。

8.中层管理人员领导能力360°评价问卷

领导能力360°评价问卷

领导能力评价模型

上司的评价 同事的评价 自我评价

介绍：

下属的评价 360 度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。

此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。本表格是对被测评人的综合评价，为保证测评的结果的公正性，至少要有8 名以上人员参与测评。

对于一名中层或基层管理人员，上司不少于1 位，同级不少于2 位，他的直接和间接下属不少于5 位参于。

调查过程则包括了四步： 1.问卷调查 2.问卷分析 3.对策制定 4.行动跟进

内容：

问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。 四个被调查对象群都需对这四部分做答。

分析：

问卷收集起来后，将对问卷进行统计分析。

各参与角色的平均分将按一定的权重比例计入总结分，具体权重有各酒店决定。可以参考的比例为：上司:同级:下属=40：10：50

编写反馈结果报告。

在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。

每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。

上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道。

所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。 下属的填答结果也将以同样的方式来处理。

但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。

致填写者：

您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。 您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。

非常感谢您抽出时间与我们合作！

请写明您与您所评价的人之间的关系：

（ ）您自己 （ ）您的上司 （ ）同事 （ ）下属

总体评价

指导语:

? 所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 ? 每个问题只选一项；

? 如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“不适用”；

? 根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 姓名: 职务: 分数等级： 9-10 分：优秀：这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 7-8 分：较优秀：这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值。 5-6 分：一般：这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定。 3-4 分：较差：这类员工能部分完成其工作，经常落后。 1-2 分：差：这类员工经常不能完成任务。 N：不适用/未观察 主要能力 管理技能： - 设定短期和长期目标以及完成日期 - 注重承诺并和下属一同追踪实施直至任务完成 - 专注于管理目标/按优先顺序将管理目标排序 - 了解公司产品，市场和客户 - 了解公司财务报表 - 减少部门费用支出，有效控制成本 - 模范执行公司政策 - 为自己的部门指出明确的优先解决的问题 - 能准确地作出预算、人员及其它资源地估计 - 把工作的战略方式转化成明确的目标和战略 领导能力： - 根据管理目标领导下属工作 - 纵观全局；明确其部门在全局中所起的作用 圈出所选数值 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - 有效分配工作 - 鼓励集体民主决策 - 定期给下属反馈信息 - 指导并帮助下属充分发挥其潜能 - 善于激发他人的创意 - 动员相关人员参与计划与决定的制定 - 准确指出他人的长处和有待发展之处 - 使本部们成员的角色和责任分明 - 使他人参与变革的过程 - 根据情况的需要有效地调整领导方法 - 让工作有成绩的人了解自己的成效 - 创造性地融合别人的想法和观点 - 以身作则，被视为下属仿效的榜样 沟通技能： - 与下属沟通其工作目标 - 对下属的工作要求给予答复 - 积极倾听下属的意见 - 制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的氛围 - 让部门外的人了解本部门的使命和战略部署 - 部署任务时明确表达有和期望 公司价值观： － 尊重下属 - 与下属建立信任关系 － 避免偏袒某下属 - 容易接近和沟通 - 有错时能向下属道歉 - 公正地对待他人 - 履行自己的承诺 - 倡导团队精神，消除各立门户的狭隘思想 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10N N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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