桂林电子科技大学 人力资源管理考试重点 使用教材（编著：李冰等(3)

? 绩效计划的实施与执行（Do） ? 绩效考评（See） ? 绩效反馈（Feedback）

绩效考评的方法：

薪酬管理的概念：指企业在经营战略和发展战略规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行

薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工、并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。

宽带薪酬的概念：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 宽带薪酬的优点

? 支持扁平型组织结构

? 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

? 有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发 ? 支持团队文化

? 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 宽带薪酬的缺点

? 增加工资费用；

? 可能导致“升官”反而降薪；

? 上级主管很难精确把握员工处于宽带中的位置，随意性较大； ? 缩减晋升机会 选择宽带薪酬模式的注意事项

? 技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造

性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。

? 采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场

化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。

? 宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，

如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。 ? 企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理

模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。

谈判工资制的优点

? 企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。

? 企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提

高企业竞争力。

? 谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一

旦达成，双方即能较好地遵守。

? 谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升

自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。

谈判工资制的缺点

? 要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。 ? 员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式

对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。

? 谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。 ? 谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本；随着市场行情

的变化，通常需要一年一变，这也增加了管理的负担。

谈判工资制的适用对象

? 人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式。 ? 就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企

业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。

? 市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多地考虑市场因素，以体现其市场

价格。

? 尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以暂时以“随行就市”的原则确定员

工工资，但这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。

实行谈判工资制的注意事项

? 企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，

则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。

? 谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知道同类人才的社会平均薪资，

甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。

? 由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大，为避免引发公平争议，很多企

业都同时采用了薪酬保密制。

一、进行人力资源管理的必要性 1、人力资源管理是提高企业效率的关键 2、中国企业面临的环境越来越复杂 市场的不确定性 技术的创兴新性 组织的变革性 人员的流动性 员工关系 二、人力资源管理的重要性 困境： 雇佣一个不适合岗位要求的员工 人员出现高流动率 员工工作的积极性不高 员工感到薪酬的不公平 劳资纠纷 业绩评估的标准随意性 员工工作压力过重 认为人力资源管理包括四大目标： 1.建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工。

2.最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。

3.留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工.

4.确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。 人力资源管理方式的演进

（一）传统人事管理：主要是事务性管理。

（二）人力资源管理阶段（更着眼于未来、劳动人事管理更具系统性） （三）人力资本管理阶段

员工双重回报：聘用关系、劳动报酬:人工成本； 投资关系而获取的利润回报:税后利润分配。

管理注重发展和促进一种能够使组织内各成员潜力可得到开发的文化 人的哲学4种观点：

X理论：经济人假设认为人的行为受经济因素的制约，目的获得最大经济利益；（泰勒）

懒惰，尽可能逃避工作

没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导

个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响

目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任

社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；（行为科学理论） 交往的需要是人们行为的主要动机

专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰

工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高

Y理论：自我实现人假设认为人都有自我潜能发挥的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，可以自我激励；（行为科学理论）

工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来

逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥

复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有人简单的归类为某一假设，不同的环境下有不同的动机需要。（行为科学理论）

人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机

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