罗宾斯 管理学 第九版 超强笔记(7)

自帮助下作出的决策。

④增强合理性。群体决策的过程与民主化思想相一致，由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。 （2）当然，群体决策也有其劣势：

①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。

②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。

③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。

④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。

三、关于冲突的不同观点（05简述）

冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:

1) 冲突的传统观点：这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。

2) 冲突的人际关系观点：该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。

3) 冲突的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。

四、团队

团队：成员通过他们的正面的协同效应、个体的相互责任和互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。

工作团队和工作群体。工作群体特点：强势的、受到关注的领导者，个体责任，个体工作成果。工作团队特点：共同分担领导角色，个体和团队成员共同的责任，集体工作成果。

团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。 当前的问题是如何管理全球团队。全球团队的成员有独特的文化特征，在进行管理时需要注意沟通问题，强调沟通技巧。

五、工作团队的类型（06简述）

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工作团队是由一些为了实现一个目的而相互依赖的个体组合而成的正式群体。

对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个方面来划分。在今天的组织中，最常见的四种团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。

1) 问题解决型团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。成员针对如何改进工作程序和工作方法交流看法或提出建议。

2) 自我管理团队：这种正式的员工群体中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分配任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。

3) 虚拟工作团队：是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少面对面的交流和讨论，因此虚拟团队更倾向于任务取向。

4) 跨职能团队：它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成任务。

六、如何管理高效率团队（05论述）

（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。高效率团队的特点：①清晰的目标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；③相互的信任。每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。④统一的承诺。高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。⑤良好的沟通。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。⑥谈判的技能。⑦恰当的领导。有效的领导能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的支持。

（2）管理好一个团队的工作包括四个方面：计划、组织、领导和控制。 ①计划：确定目标是计划的重要组成部分。每个高效率团队都必须有着清晰的目标，并且该目标能够为团队成员理解和接受。

②组织：在管理工作团队中，要明确权限范围和结构框架。

③领导：团队必须明确：领导者扮演的角色、处理不一致意见的方法以及选择什么样的沟通程序。 ④控制：控制主要解决两个问题，即团队工作业绩的评估和选择什么样的奖励机制。

第十六章 激励

一、动机（05名词解释）

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动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需求。在动机的定义中有三个关键要素：努力，组织目标和需要。

二、早期动机理论（06案例分析）

早期动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论。

（1）马斯洛的需要层次理论：⑴五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需要；⑵每个层次得到实质性满足后，才能激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用；⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用；⑷生理、安全和社交需求属于低级需求，尊重和自我实现需要属于高级需求。马斯洛的需要层次理论的缺点是：对需要层次的分析简单、机械，前提——人是自私的，不是一种科学的假设，五个层次，不尽完善。

1) 生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。

2) 安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要。

3) 社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要。

4) 尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。

5) 自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

（2）麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论又称经济人假设，主要代表了一种消极的人性观念，它认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力，不喜欢工作，需要对他们采用强制措施或处罚方法，迫使他们实现组织目标。Y理论主要代表了一种积极的人性观念，它认为员工自觉勤奋，喜欢工作，有很强的自我控制能力，在工作中执行完成承诺的任务。一般人言，每个人不仅能够承担责任，而且主动寻求承担责任，绝大部分人都具备作出正确决策的能力。

X理论和Y理论的异同：

相同点：都是关于人性的问题，管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上，管理者根据这些假设来提出激励下属的方法。

区别：X理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需要采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。

（3）赫茨伯格的双因素理论： 该理论认为人类有两种不同类型的需求：激励因素和保健因素。两类需要之间彼此是相互独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

激励因素：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的因素。激励因素主要包含如下内容：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等。具备这些因素能

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对人们产生更大的激励。

保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包括：监督，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障等。由于它们不能起到激励作用，只带有预防性，只能起到维持工作现状的作用。

双因素理论的基本内容：

1) 个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。一些内在因素如成就、承认、责任等与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于它们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系等。

2) 满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果令人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

3) 导致不满意的因素与导致满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来和平，而不一定对员工有激励作用。

三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）

当代动机理论有一个共同之处，即他们都在不同程度上以早期理论为基础。 当代动机理论主要包括：麦克利兰的三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。

（1）三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，这三种需要是：成就需要、权力需要和归属需要。

1) 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 2) 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 3) 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。

成就需要者渴望把事情做到更完美，他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，喜欢设立具有挑战性的目标，愿意接受困难的挑战，并能承受失败与成功的责任。他们不喜欢接受特别容易或者特别困难的工作任务。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。

（2）目标设置理论是指具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设置理论强调四个方面：1）个人目标引导行动；2）愿望是一种有力的激励力量；3）设置具体而有挑战性的目标；4）员工参与目标设置并反馈。

目标设定理论认为，使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，当预期到员工在接受困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是非常恰当的。

目标设定理论和成就动机之间不存在矛盾：第一、目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅适用于高成就需要者；第二、目标设定理论适用

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于那些引起承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会引起更高的工作绩效。

（3）强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，其基本观点为：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。为了达到某种目的，人会采取某种行动，这种行动将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化分为正强化、负强化和惩罚等类型。

强化理论的几点启示：

1）对于正强化，应使强化的方式保持间断性，不定期、不定量的实施强化；对于负强化，应该保持连续性，及时给予强化。

2）强化理论的重点在于积极强化而不是惩罚。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，并且可能会在以后产生不愉快的消极影响。

3）强化理论的应用应该注意以下几点：①要依据对象的不同而采用不同的强化措施；②小步子前行，分阶段设立目标；③及时反馈。

4）强化理论的缺陷在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。

（4）具有激励作用的工作设计：工作设计（将各种任务组合起来构成全部工作），工作扩大化（扩大工作范围）和工作丰富化（增加工作深度）。工作特征模型指出有五种工作特征：技能多样化、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈；前三个可以使工作更有意义。当员工认识到他所看重的工作，自己干的很好时，就会受到激励。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向扩展工作、开通反馈渠道。

（5）公平理论：这一理论认为员工首先把自己在工作情境中的所得与付出进行比较，再将这一比值与相关他人的比值做比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或者过高。不公平感出现后，员工会产生紧张感，这种紧张感会促使他们追求公平。他们可能采取以下五种做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②采取某种行动使他人的付出或所得发生改变，③采取某种行动改变自己的付出或所得，④选择其他参照对象进行比较，⑤离职。研究报告指出，员工的工作积极性会受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候，只要他们感到不公平，就会采取行动调整这种状态。

公平理论在理解员工激励问题上十分有效，当然也不是毫无缺陷，尽管存在诸多问题，公平理论也仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它为我们了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。

（6）期望理论是指当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：

1) 努力——绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。即需要多大的努力才能达到某一绩效水平？是否真能达

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