公司人才流失的原因及对策分析本科毕业论文(5)

掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证公司及时获取所需要的人才，为公司带来活力与竞争力，其缺点是成本相对较高，只适用极个别高端人才的引进。总体来说，绝大部分应该定位在内部培养上，内部培养可以调动公司内部人员的积极性，有利于内部人力资源的稳定性，并且所培训和提拔的员工对公司比较熟悉，管理成本相对较低，为公司力求上进的人才开辟了上升渠道与空间，促进企业人才竞争的良性循环。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对公司归属感的培养，这样才有助于提高人才对公司的特异适应性和公司人力资源的稳定性。

3、制定完善的员工培训制度和晋升计划

有了好的人才，并不就意味着一劳永逸了，也并不就意味着人才愿意为公司做奉献了，为此，公司还必须及时地对人才进行培训，不断提升人才的能力，同时还必须为人才制定一个晋升计划，让人才有所追求，有明确的奋斗目标，积极，激情工作。

根据各项数据宣示，员工个人的发展前景是人才离职的重要原因。对人才来说，其个人能力的提升，在公司的发展空间，往往是他们十分看重的因素，因此公司充分重视为人才，加强对人才的培训，给人才提供发展的空间和机会。

（1）培训机制

培训是公司的人力资本投资，它可以满足员工自身发展的需要，是员工职业发展的推动器。培训可以提高员工和公司适应环境变化的能力，在知识、能力、理念、素质等方面跟上时代前进的步伐。员工在不断得到能力提升的同时也增加了职业安全感，觉得即使由于某种原因离开现有的岗位或单位，仍然能有很好的职业发展，从而增加了员工队伍的稳定性。是否能获得更多的培训，已成为越来越多的人，特别是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素之一。员工的培训方式是多种多样的，对公司来说，可以有针对性的采取以下三类培训方式：第一类是知识补充培训。公司成立专门的培训队伍，建立培训考核机制，及时给人才补充专业技术知识和其他一些必备知识的更新：第二类是提高作业能力的培训。对核心技术岗位来说，主要是技能培训，需储备多名技术人才，让拥有专业技术人才成为培训导师，享受培训导师津贴与福利。对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训：第三类是人员晋升的培训。即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，或者

与现在比较使用于在职人员深造的网络大学或职业技术学院签订培训协议，与需求上进的员工签订外训或者进修的培训合同，由公司部分出资完成培训或者深造进修，以满足其即将就任的更高职位的要求。

（2）职业生涯规划

员工职业生涯规划使员工在公司内部看到个人事业发展的前景、可预期的职业生涯，激发员工的奉献精神。在公司所面临的激烈竞争中，利用薪酬、福利来吸引、留住人才无疑是一种重要的激励手段，但单纯依靠这种手段来争夺人才是不够的，事实上，人不同于动物，希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。公司对于现在公司员工年龄普遍偏低的状况，成立专门的机构，辅导员工制定职业生涯规划时，要注意引导，把公司价值和员工价值有机融合，使两者在员工个人的发展目标与公司的战略目标一致的情况下，共同得到发展。员工职业生涯一般经历建立期、职业中期和职业后期三个大的阶段。在不同的阶段要采取不同的管理方法：第一，职业生涯建立期，年轻人勤奋好学，渴望上进，尤其注重知识积累和业务素质的提高，但人才流动的可能性较大。因此公司应将在职培训与脱产培训结合起来，既要进行专业技能培训，又要进行公司文化和价值观念的教育。同时，应针对人才的职业取向，帮助人才设计自己的职业生涯规划，使他们认识到公司可以为其提供更多成长发展的机会，用职业发展前景来降低他们的流动倾向。 第二，在职业生涯中期阶段，人才具备了较高的业务素质和工作能力，成为公司的骨干，一旦流失，将给公司造成很大的损失。这一期间，公司应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期训练，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长发展的机会，满足其自我实现的需要。第三，职业生涯后期阶段，人才成为公司的“元老”，具有丰富的经验，这时公司可以让他们成为年轻人的“导师”，将经验传授给年轻人，并在传授知识过程中充实自己，鼓励他们为公司发展继续发挥“余热”。

4、完善离职人才管理体系

（1）针对具有离职倾向的人才，做好人才挽留工作

人才的离开总会有一个离职潜伏期，为此公司需要加强离职潜伏期的危机管理。离职潜伏期是员工离开公司的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是核心员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的

重要标准。在离职潜伏期挽救员工忠诚度，首先要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，任何公司的员工都可以分为三类，一是公司希望能长期留住的员工，二是公司希望能在一段时期内留住的员工，三是公司不必尽力挽留的员工。公司应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及公司的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。对于无法挽留的员工，公司要安排离职面谈。在以往，公司对于将要离职的人才并没有进行一个相应的沟通，制定一套合适的调查问卷，通过对人才的离职的真正原因深入了解与分析。为此公司今后必须采取相应的弥补措施，可以聘请专业咨询公司或中立人来与即将离开公司的员工进行面对面的沟通，掌握员工离职的动态原因。针对人才的流失，制定明确完善的制度，签订竞业禁止协议，在劳动合同中加入对人才培训的相关约束条件，在制度上进行明确约束，提高人才流失的壁垒，增加流失人才在离职时的机会成本。同时对于离职的人才做好相关的信息登记，如客户资料，人才自身特殊需求等，以便日后人才的返聘和避免客户的流失。

（2）针对已离职的人才，建立人才管理系统

公司要想留住人才，得到人才不仅要在人才离职潜伏期内进行挽留还要建立起人才离职后的管理系统，以便日后人才的返聘。在人才离职之后，公司还必须跟踪管理，因为这些“跑了”的人才还可以成为资源，公司要认真了解人才离职的原因，将来的职业发展计划等，通过建立离职人才关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职人才回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。其实对离职员工进行延续管理并不难，只是更多的强调了系统、人情，从而表达了公司的真诚，而离职员工在树立公司形象、宣传公司理念上也能发挥积极作用，能够为公司继续创造财富，有效的流失人才离职管理还可起到减少在职人员的流失程度，是解决人才流失问题的对策之一。然而公司对流失人才并没有进行跟踪管理，因此，公司也必须完善人才流失后的管理机制。首先建立一套人性化的离职程序，不要与员工太过于计较，还是中国的一句老话：好合好散。其次，做好离职员工的商业秘密管理，做好相关技术和资料的管理，再次，进行人才备份，建立离职人才关系管理库，做好离职人才的相关资料登记，为日后的反聘做好准备，最后，建立和完善返聘制度，招回离职员工的最重要原因是公司与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝

由昂贵招聘所产生的不当行为。

（3）建立人性化的后勤保证制度

针对公司后勤保证方面，调查公司各个方面的满意度调查，充分了解员工需求，帮助公司员工解决实际困难，多对员工进行人文关怀，让常年在外漂泊的员工能够感觉一份公司的“家”的感觉，例如在春节前选择离职的人员，可以在春节前制定调查表，充分员工在春节前或春节期间的需求，可以选择统一为回家过年的员工统一预订往返车票或分区域包车，解决员工因担心春节期间购票难而选择辞职的冲动行为，或者将为公司作为一定贡献的员工的家属接来深圳，让员工家属可以享受与亲人团聚的机会，最大限度降低因为风俗习惯导致的非正常季节性离职潮。

5、建立公正的绩效考核制度

斯达西·亚当斯的公平理论研究了工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，当员工将自己的投入和产出比与组织内外部其他人的投入产出比进行比较是公平的，就会受到激励作用。

（1）确定合理的考核标准

首先，公司重新评审现有考核指标和员工的等级考核机制。其次，公司的人才应参与制定他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当，人才也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准，采取管理集体考评的方式，取消领导一言堂，发挥民主决策。最后，工作分析是制定考核标准的重要参考，在设计绩效考核标准之前，可以查阅其岗位说明书，使得所制定的绩效考核更具有实践性。 （2）考核与薪酬挂钩

员工的薪酬，尤其是岗位津贴和绩效奖金发放，只有以其合理考评结果为主要标准，薪酬的作用才能得以体现。公司可以设计奖金的发放标准即只要达到或超过了考核开始时确定的绩效标准就给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。此外，奖励的目的是为了激励，因此在选择奖励的方式时需要注意两点：一是为被奖励者重视；二是被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。

（3）绩效沟通与反馈

公司的沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的沟通，在整个考核流程中始终与考核对象保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。反馈是绩效考评的最后一个环节，也最重要。通过反馈，可以让员工了解自己到底做得怎么样及在管理者心中的印象如何，

同时可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高；另外还可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。有效的绩效反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需要考核人员预备和考核者通过实际的交谈，将考核结果准确的告知员工，并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进充实的方案。

6、建立有效的激励机制

对人才的考核需要有相应的激励措施相配套，否则考核不但起不到激励的作用，反而会增加人才的不满意。公司要有效激励人才进行价值创造，将个体智力资本转化为组织资本，必须考虑综合多种激励手段，进行组合型激励。

（1）建立职位、职称激励机制

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质激励，也是吸引人才的一种重要手段。根据人才自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

（2）建立股权激励机制

公司的性质是民营公司，在吸引人才方面公司还可以顺应现代企业改革的潮流，以建立现代公司制度为契机，设定多样的、具有吸引力的股权激励政策。通过将个体的利益和公司的利益统一起来的办法，增强人才的责任心，积极性和创造性。公司可以通过让核心人才，特殊专业技术人才持有公司部分“金股”的方式来激励和留住人才。

（3）建立长期激励机制

公司还可以建立长期的激励机制。长期激励机制（ 比如期权） 可以促进公司与员工个人形成利益共同体，员工在长期预期收益的激励下，会更加认真负责地对待本职工作并忠诚地为公司服务。这种对员工责任心及忠诚度的激发是公司在缓解员工流失问题中宜采用的非常好的方法。

7、建立以人为本的公司文化 （1）公司组织文化建设

公司要想得到长久的发展，必须确立以人为本的价值观。公司

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库公司人才流失的原因及对策分析本科毕业论文(5)在线全文阅读。