2011.11HR二级试题及答案(6)

③协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与争议当事人各方首席代表共同进行协调。 ④制作《协议处理协议书》；协调处理结束后，由人社行政部门制作《协调处理协议书》，双方当事人具有约束力。

⑤此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。 （3）当事人的和平义务

①发生劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见，即使不能协商解决，应通过正常程序向人设行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。

②在申请和协调处理期间，企业不得采取过激行为，也不得解除职工代表的劳动关系。

二、综合题(本题共3题，第1小题18分，第2小题20分，第3小题20分共58分)

1、某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门。下设副总经理2名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。 （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）

该公司组织结构存在的主要问题是： ①三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部，不能集中精力考虑企业管理的战略问题；

②党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处； ③权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权； ④产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需要，有效进行产品研发、生产和销售。

（2）该公司组织结构应进行哪些调整？（6分）

结构应进行一下调整：

①权力下放：参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； ②精简总部机构：将其些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门；

③可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室； ④明确规定的各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业话经营。

（3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（6分）

顺利推进组织变革的主要措施包括；

①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感；

②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求；

③完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动；

④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富李强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。

2、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型 沟通能力 应变能力 影响力 成就动机 该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，面试分为两轮进行，第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。

请结合本案例回答下列问题：

（1）在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（9分）

在实施面试过程中应当注意掌握以下技巧； ①充分准备 ②灵活提问 ③多听少说 ④善于提取要点 ⑤进行阶段性总结 ⑥排除各种干扰 ⑦不带个人偏见 ⑧在倾听时注意思考 ⑨注意肢体语言

（2）为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。（11分） ①设计出情境性问题

②设计出具有等级性的评分标准 ③设计出具有差距性特征的分值

参考示例如表2

情境性问题（2分）： 评定结有一天，您对好友生病在家，您带鲜花等礼品前去探访，可在楼道里遇到了您多年果 不见的老师，对方以为是来看望他的，这时您如何应对？ 等级 A级（优） B级（良） C级（中） D级（差） 总分 评分标准（每项2分，共8分） 分值 ------ ----- ----- ------ ----- ----- 回答者情绪极为平稳，思维敏捷机智灵活，处理的十10 分圆满； 回答者情绪较为平稳，反应较为灵活，处理的较为圆8 满； 回答者情绪基本平稳，反应稍显迟缓，处理的基本得6 体； 回答者过于紧张，窘迫，不知所措，言行举止不够得4 体。

3、TC公司是一家典型的制造企业，由刘某于2009年12月份创建，刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手确定了公司的工资体系，前后经历了调整后形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的50%处，核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的25%，工资水平按行政级别确定，共分48级，工资等级间的级差为50-80元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重，因此，刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合本案例回答以下问题：

（1）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（6分）

现行工资体系存在的弊端

①对外缺乏竞争力。专业技术、管理人员的工资水平太低，导致人员流失率过高。 ②对员工缺乏激励性。工资等级过多，工资等级之间的级差小，对员工激励作用小。 ③对内缺乏公平性。工资等级按行政级别划分，忽略岗位差别和员工的实际贡献。 ④没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，工资调整的随意性较大。

（2）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（14分） 确定新的工资体系，应按照以下的程序进行设计： ①确定工资策略 ②岗位工评价与分类 ③工资市场调查 ④工资水平的确定 ⑤工资结构的确定 ⑥工资等级的确定

⑦企业工资制度的实施与修正。

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