组织行为学课程笔记(3)

（1）影响到团队有效性的资源记忆其他外在条件（充分的资源、有效地领导、新任的氛围、反映团队贡献的绩效评估体系）

（2）团队构成（能力、人格特点、角色及多样化、团队规模、灵活性、对团队工作的偏爱） （3）工作设计（自主性、技能多样性、任务同一性、任务重要性）

（4）过程变量（共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化） 5.解释组织打造团队队员的方式

选拔：在选队员时，除了考虑他们是否具备工作所需的技能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的才能。

培训：乐观地讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队队员。 奖励：组织的奖励机制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。 6.描述在什么条件下个体胜过团队

（1）工作任务简单，并不需要多样性输入时 （2）群体中工作的人，共同目的不一致时 （3）群体中个体的任务完成的依赖性不高时 7.列举并描述九种团队角色

① 组织者：提供结构

② 生产者：提供指令并完成任务 ③ 控制者：考察调节并强化规则 ④ 维护者：在外部战场上工作 ⑤ 建议者：鼓励寻找更多的信息 ⑥ 联络者：负责协调和整合工作 ⑦ 创造者：产生有创意的想法 ⑧ 推动者：拥护和支持新思想

⑨ 评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析 8.比较多样化团队的优缺点

优点：拥有多种能力和信息，工作效率会更高；由冲突产生的创造性给团队带来更好的决策； 缺点：多样化成分在短时间内会干扰团队互动过程；多样化会提升冲突。 9.列举并描述与高效团队绩效有关的过程变量

共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化 10.团队成员形成在什么条件下面对的挑战最大

（1）民族文化是高度个人主义的

（2）在高度重视个人成就感的已有组织组织中推行团队方式 第十一章 沟通 1.描述沟通的过程

沟通必须包括两个方面：意义的传递和理解

过程：发送者；编码（即把头脑中的想法进行编码从而生成信息）；信息；解码；接受者；噪音；反馈 2.指出沟通在群体组织内的各种功能，请分别列举说明

控制：员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则

激励：明确告诉员工应该做什么；如何做；没有达到标准时如何改进

情绪表达：员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感，从而满足其社会需要

信息：通过传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，是决策者能够确定并评估各种备选方案 3.对比自上而下的沟通和自下而上的沟通

自上而下的沟通：在群体组织中，从一个水平向另一个更低的水平进行的沟通

当群体的领导者和管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效反馈时都用的是这种沟通方式。

自下而上的沟通：在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通

员工利用它向上级提供反馈信息，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。 4.对比书面沟通和口头沟通的优劣势

口头沟通优点在于快速传递和快速反馈，但是信息经过月多的人传递时，其失真的信息可能性就越大。

书面沟通优点在于它有形且可以核实，显得更为严谨，逻辑性强，而且条理清楚。但是它耗费时间，而且缺乏反

馈。

5.什么是非言语沟通？它会促进还是阻碍言语沟通？

非言语沟通包括身体动作、说话的语调或用词的重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离。

身体语言补充了言语沟通，并常常使言语沟通更为复杂。身体动作或运动本身不带有精确地或普遍性的意义，但它与口头语言结合起来是，就使得发送者的信息更为丰富。 6.比较链状、轮状、全通道网络的有效性

链式 轮式 全通道式 速度 中 快 快 精确性 高 高 中 领导者的出现 中 高 无 成员的满意度 中 低 高 7.指出影响小道消息传的因素

三个特点：（1）不受管理层控制。（2）比正式渠道发布的信息更可信，更可靠。（3）它在很大程度上服务于内部人员的自我利益

影响因素：公众对信息的感兴趣的程度;传递信息的联络员的角色 8.讨论计算机辅助技术手段是如何影响组织沟通的

电子邮件、即时通讯、内部网和外部网的联系以及电话会议。这些技术使得组织中沟通手段更为丰富，沟通内容也更为广泛

9.电子邮件和即时通讯的优缺点各是什么？

电子邮件可以快速书写、编辑和储存，同时可以发给上千人，能使接受者方便时阅读，而且成本小。但是，可能会使员工无法集中精力工作，不利于客户服务，而且还缺乏情绪的内容。

即时通讯快捷而廉价，但是即时通讯的持续在线会使员工分散注意力，或与朋友、同事聊些与工作无关的事情。此外，容易被人入侵，存在安全隐患。

10.什么是知识管理系统？他们如何影响沟通

知识管理系统指的是安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信息会在正确的时间到达正确的人那里。 知识管理以确认组织所看重的知识为开始；

知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享非组织文化

知识管理必须给员工提供一种机制以及激励措施来分享信息，是员工感到这对他们的工作有用，并能实现更高的工作绩效。

11.解释通道丰富性在改进沟通效果方面的重要性

（1）可以同时处理多种线索 （2）有利于快速反馈 （3）非常个性化

12.列出有效沟通的主要障碍

① 过滤：发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利

② 选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性地去接受信息 ③ 信息超载：需要处理的信息超过了我们的加工能力 ④ 情绪：接受者的情绪会影响到他们对信息的解释

⑤ 语言：年龄、教育和文化史最重要的影响变量，在大组织中还有国家语言 ⑥ 沟通恐惧：沟通焦虑和害怕在人面前讲话 13.男性和女性的沟通风格各有什么不同 14.描述跨文化沟通中的潜在问题

文化障碍：语义、词汇的内在含义、口气和语调差异以及认知差异造成的障碍 文化情境：高情境文化和低情境文化

文化指南：假设差异；重视描述；设身处地；把解释作为工作假说 15.对比高情境文化与低情境文化。这些差异对沟通来讲意味着什么

高情境文化：人们十分依赖非言语的线索和细微单科情境线索。他们没有说出的内容可能比说出的内容更为重要。如中国、日本、韩国、越南等

低情景文化：主要依赖意义传递过程中使用的词汇。身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如欧洲和北美国家

高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任。在外人眼里随意的一次沟通可能实际上是十分重要的。口头协议是一种很强的承诺。低情景文化中，具有实际效力的契约更可能是书面的，低情景文化看重的是指示。人们希望管理者在传递自己的意图时是清楚明白的，精确无误的。 第十二章 领导的基本观点 1.对比领导和管理的差异

管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织机构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。

领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。 2.整理研究领导的发展脉络

特质理论 行为理论 权变理论

3.总结特质理论所得到的一些结论

对于领导者和非领导者的区分重在强调个人的特质和特点。

外倾性是有效领导的重要特质，责任心和经验的开放性与领导也是强相关，并具有一致性。有效领导的另一个特质是情绪智力，情绪智力的核心部分是移情。特质可以预测领导，也可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者。

4.什么是结构维度？什么是关怀维度？他们可以预测领导者的有效性吗？

此为行为理论之一，是俄亥俄州立大学的研究

结构维度是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和构建的程度。 关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感建立相互信任的工作关系的程度。

机构维度和关怀维度都与有效领导有关。关怀维度和个体的相关性强，结构维度与群体和组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关 5.什么是管理方格论？

布莱克和莫顿二人采用图标方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称领导方格，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀维度与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。方格理论表明，为了达到某种结果，领导者应考虑的主导因素。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它没有带来任何真正的新信息。 6.描述费德勒的权变模型

费雷德—费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决与以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制

费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的,当领导者和情景不匹配时，那么要想达到最佳效果有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者。

费德勒认为，有三项维度确定领导有效性的关键要素： 领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度

岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度,如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪 7.认知资源理论对领导领域有何贡献

费德勒及其助手葛西亚研究得出。他们关心，在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响他面对压力时所作出的反应，这理论称之为认知资源理论。

理论核心是：压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者很难进行理性的、分析的思考。另外在低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他们的领导效果是不同的。

研究证实，当压力水平不高并且领导者属于指导型时，智力对领导者的有效性就很重要，在高压力情境下，智力几乎没有任何帮助。这些结果都是认知资源理论所准确预知的。 8.解释赫塞—布兰查德德情境理论

赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格——从高度的指示型到高度的放任型。这一理论指出；当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他明确而具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高行为关系试图使下在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，如果下属既有能力又愿意，领导者

不要做太多事情。

9.概述领导者—成员交换理论

领导者—成员交换理论（LMX理论），指出由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间少，获得令人满意的奖励机会也少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

态度或个性特点与领导者相似，或者相比圈外人有更高的能力 10.识别领导者参与模型中的情境因素

① 决策的重要性

② 获得下属对决策承诺的重要性

③ 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 ④ 问题的结构化程度有多高

⑤ 专制决策时候可以获得下属的承诺 ⑥ 下属是否可以领会组织的目标】

⑦ 在下属所有找出的方案中，相互间是否存在冲突 ⑧ 下属时候拥有必要的信息做出决策

⑨ 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与

⑩ 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11 领导者在最短的时间里做出决策的重要性

12 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性 第十三章 当代领导问题

1.解释心理定格如何影响领导的有效性

心理定格式一种使用语言来管理意义的方式。领导者可以利用它来影响人们看待时间和理解事件的方式。它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动。

领导者可以用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。因此，“心理定格”是一种很有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释。 2.界定领袖魅力的领导者拥有的品质

① 愿景规划及清晰表达：他们有一个愿景规划（一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能够用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。

② 个人冒险：他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。 ③ 环境敏感性：他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。

④ 对下属需要的敏感性：他们对他人能力了解深刻，对他们的需要与情感作出回应 ⑤ 反传统的行为：他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。 3.对比变革性领导与交易型领导的差异

交易型领导通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。差异见书369页 4.识别信任的五个维度

信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或者决策相信他不会采取投机行为。这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性

五个维度：

（1）正直：城市与真实

（2）胜任力：个体在技术和人际方面的知识与技能

（3）始终如一：个体的可靠性、可预测性以及处理事件时的良好的判断力 （4）忠诚：是一种要保护另一个人面子的意愿

（5）开放：你能信赖这个人，并告诉他你的所有真实想法吗

5.信任的三种类型

基于威慑的信任：该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。这种关系最为脆弱，一次违背或不一致就会破坏这种关系

基于了解的信任：信任是基于行为的可预测性，而它有来自两者互相了解的基础上

基于认同的信任：当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。 6.团队领导者拥有的四种角色 ? 团队领导者是对外联络官 ? 团队领导者是困难处理专家 ? 团队领导者是冲突管理者 ? 团队领导者是教练 7.解释领导作为导师的角色

导师指的是对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。导师型关系有两大职能分类——事业职能和社会心理职能

对于领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，而对个人也有好处。导师——门生关系构造了一种重要的沟通渠道，它使得导师能更早地了解到有关问题的最新消息。另外，导师制可以为领导者提供个人满足感，有机会与他人分享他们多年获得的知识和经验。 8.描述在线领导与面对面领导的差异 9.识别什么时候领导可能不必要

有一个领导理论表明：在很多种情境下，领导者所表现出的活动无关紧要。某些个、任务和组织变量可以作为领导的替代因素，或者可以抵消对下属的影响。

抵消因素使得领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。替代因素则不仅使领导者产生不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。如下属具有工作经验、受过培训、“专业”取向，或对组织的奖励十分淡然时，则会取代或抵消领导的效果。同样，当工作具有十分明确的规范或任务本身能满足个体需要时，对领导变量的需求也大大减少；最后，正式的明确的目标。严格的规章和程序、高内聚力的工作群体，都可以取代正式的领导活动。

10.解释发现和造就有效领导的方法

选拔：测验和面试有助于识别个体的领导品质。

培训：很多具有领导潜力的个体可以通过正规课程、研讨会、工作职责轮换、教练以及导师等来提高他们的技能。 第十四章 权力与政治 1.对比领导与权力的差异

权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。二者的差异之一在于目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性；相反，领导要求领导者和被领导者的目标具有一致性。差异之二在于影响的方向，领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和自下而上的影响，权力则不然。还有一个差异与领导者的偏好有关。

2.定义权力的五个基础。哪些权力基础来源于个人？哪些来源于组织？

正式权力：

强制性权力：建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话，就会产生消极的后果 奖赏性权力：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能带来益处

法定性权力：在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常途径大概要算组织结构中的职位了，由此获得的权力就是法定性权力

个人权力：

专家性权力：来源于专长、技能和知识。

参照性权力：其基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。 3.澄清在权力关系中什么产生依赖性？

（1）重要性：所控制的资源必须被人们认为是重要的 （2）稀缺性：所控制的资源是稀缺的

（3）不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的确立就越大。 4.列举九种权术及其使用条件

合法性：依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。 理性说服：提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性

鼓舞式诉求：通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情绪承诺

商议：通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的激励，获得更多的支持 交换：通过奖励目标人物一定的利益或好处来交换接下来的请求

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库组织行为学课程笔记(3)在线全文阅读。