浅析苏宁发展现状及营销策略(4)

然苏宁作为销售商可以通过增加订货量来增强自己的讨价还价能力，但进价的决定权主要还是由制造商来定。苏宁采用后向一体化战略有助于其获取销售外的利润。后向 一 体 化战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。商业 企 业 在供应链中所处的位置决定了他们和那些处于供应链后端的企业(如供应商)比起来，更容易收集到更多更好的有关消费者和顾客行为的信息。苏宁 经 营 家电产品已有十多年，对消费者的需求非常了解，但作为中国最大的家电连锁零售企业之一，除了满足消费者的需求外，苏宁更应该引领家电消费潮流，站在中国家电技术发展的潮头。家电市场上的竞争己不单纯的是价格竞争，消费者更看重的是科技含量、符合环保要求又具备个性的创新产品。苏宁在强调价格的同时，应更加侧重产品的档次:将消费者的需求反馈给厂家，大规模的定制或直接生产符合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才能为苏宁赢得更大的市场，提升其竞争力。同时大规模的定制或直接生产还能为苏宁争取更大的让利空间。大批量的定购提前摊薄了厂家新产品的研发成本，使通过这种方式采购的中高档品质的家电商品，最终体现中低档的市场价格，从而让消费者买到价廉物美的家电，苏宁也可在市场上获得竞争优势。 4.2.7其他

淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家订货。由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。空调厂家对于苏宁此举的回报是：低廉的供给价格及货源上的优先保证。其次，苏宁实施″订制、买断、包销″的策略。″订制″也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。

4.3展望

坚持差异化的战略对苏宁仍是利大于弊的选择。随着中国互联网网民的迅速增长，营销不可不重视网络这个渠道，与此同时，价格却难以作为实体店与网上低价店铺之间竞争的焦点。强化实体店的差异化服务，利用连锁规模发展社区营销。2006 年以来与国美的角逐使苏宁偏重了扩大规模的经营模式，毛利润率明

显见回落。消费低迷时期，能为消费者创造价值的服务更有竞争潜力。和上游供应商的共赢合作将有利于更好地推行差异化战略的成效。总之，苏宁是成功的。他们的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，且经营策略符合时代的要求；他们成功地在为自己创造价值的同时能够为客户创造价值，这也是企业走向健康发展的基本保障。中国的家电连锁行业潜力是巨大的，但竞争也是残酷的，要想在危机中求生存求发展，苏宁电器集团，是一家民营企业，它在短短的十年时同内崛起．并成为目前国内最大的综合电器零售连锁企业集团。是一个可以学 习的榜样，学习它的创新，借鉴其营销模式将对自身有非常大的积极意义。其成功的经营之道也具有很高的教学研究价值。

参考文献

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致 谢

经过这段时间的选材、修改、思考，至此，本论文基本上全部结束。虽然忙碌，但却感到充实无比，受益良多。作为一个面向社会的毕业新生，无论在经验还是思考上，都难免会有疏漏之处，如果不是导师、同学、家人的帮忙与支持，最后恐怕就变为一项难以完善的工程。

首先要感谢导师史晓红，在公务繁忙的情况下，仍花费时间与精力悉心指导，尤其对于研究问题的思路、探讨主题与文献前后呼应验证等方面，给予了大量启发鼓励，这也是论文能完成的关键。承蒙史老师指导，用严谨治学的态度激励我不断进取，走好以后道路，同时对论文提出宝贵意见，使之得以圆满，在此由衷感谢。其次要感谢我的父母，他们以身作则用他们的行动影响着我，点明研究方向，正是有了他们的后备支持，我才能毫无后顾之忧地全心投入到学习工作上。接着要感谢这四年中教过我的所有老师，谢谢他们传授的知识，正是这些专业知识的应用，才有今天的论文。另外，感谢所有专家同学的指点帮助，感谢每一位关心和照顾我的人，感谢学院的栽培！

最后，还有提供文献资料的作者们，因为你们的经验，让我对营销有了更近一步的了解，这里，向付出辛劳的各位作者表示感谢！

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