浅析苏宁发展现状及营销策略(2)

营业利润 营业外收支净额 利润总额 归属于上市公司股东的净利润 扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润（注） 经营活动产生的现金流量净额 现金及现金等价物净增加额 2,964,374 -13,501 2,950,873 2,170,189 2,179,913 3,819,141 3,392,518 快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终列前。自成立以来苏宁一直保持着快速的扩张步伐。06-08年苏宁主要会计数据表2

指标 营业收入 利润总额 归属于上市公司股东的净利润 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润 经营活动产生的现金流量净额 指标 2008年末 2007年末 本年末比上年末增减（％） 总资产 归属于母公司所有者权益 股本 21,618,527 8,775,957 2,991,008 16,229,651 4,623,562 1,441,504 33.20% 89.81% 107.49% 8,829,047 3,158,136 720,752 2006 年末 3,819,141 3,496,476 9.23% 150,751 2,179,913 1,491,036 46.20% 757,497 2008年 49,896,709 2,950,873 2,170,189 2007年 40,152,371 2,241,358 1,465,426 本年比上年增减（％） 2006 年 24.27% 31.66% 48.09% 26,161,252 1,147,478 757,636 2008 年是公司品牌营销进一步升华的一年。通过与国内外专业媒体的深度合作，加强新闻报道的幅度、深度，以“情暖中国”、“冠军课堂”、“赈灾捐助”等公益事件宣传，苏宁品牌美誉度进一步提高。

2008 年6 月2 日，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布2008（第五届）《中国500 最具价值品牌》榜，苏宁电器以品牌价值423.37 亿元排名整个榜单的第十六位，蝉联中国商业连锁第一品牌。

2008 年9 月4 日，福布斯杂志宣布2008 年度亚洲企业50 强，苏宁电器

凭借持续的营利能力和在资本市场的强势表现，首度入围。

2008 年9 月28 日，由世界品牌实验室编制、《世界企业家》杂志发布的2008年度亚洲品牌五百强正式揭晓，苏宁电器位列总榜单第127 位，是排位最高的中国零售企业，同时在所有亚洲零售企业中位列第四。苏宁的销售每年都以50%的速度在递增, 毛利率也在逐步提高, 净利率也由当初的1.8%提升到现在的2.8%, 各个方面的数据都显示, 苏宁的发展是越来越好, 已进入了良性循环的阶段。

而做为现在中国连锁家电行业的两龙头老大的国美苏宁之间的竞争是格外激烈的。它们的业绩表现如下表3 年份 苏宁电器 营业收入 （亿人民币） 2004 2005 2006 2007 91.07 159.36 249.27 401.52 环比增长% 74.99 56.42 61.08 净利润 （亿人民币）1.8 3.5 7.2 14.65 环比增长% 94.44 105.71 103.47 营业收入国美电器 环比增长% 33.97 21.24 环比增长% 84.84 37.70 净利润（亿港元）（亿港元）5.8 7.77 9.42 11.68 97.16 179.59 247.29 424.78.52 71.77 24.00 苏宁国美04-07年度营业收入与净利润对比表

从表格中我们能够清晰的看出，苏宁的规模虽然要小，但其利润率却是要明显高于国美的，原因在哪？这里我就要着重从其营销策略上进行一下分析

3苏宁营销现状及问题

3.1.营销现状：

a 家电零售行业的概况：随着国家整体经济的持续，稳定，健康，快速的发展，无论是家电制造业还是销售环节的零售行业，都有很大程度上的跨越式发展：最为典型的当属“国美”，“苏宁”还有山东的“三联”他们都是在国内有较强实力的企业，也是最具代表性。当然也不能排除外资零售企业的冲击，如沃尔玛，家乐福等，他们需要有属于自己的品牌，自己的自主知识产权，创新才是发展的核心途径。家电零售产品的同质化,使得企业在产品上失去了可比优势,转而取之的是服务,形象,所以品牌凸显重要。

b 从宏观环境角度讲：对于家电零售行业主要是技术，资源上的制约，除却

这些也就没什么了，这里需要指出的是零售商作为终端渠道来讲应该有所转变，不再是依赖于制造商和开发商，而是完全可以同他们进行商讨，控制上游供应链，努力通过压缩供应商成本，和自身成本来获得自己成本上的优势。具体的讲，包括了物流成本，配送成本，服务成本等各方面的因素。其次是消费市场的分析和研究，努力处理好区域差异问题，消费习惯差异问题.区域差异问题突出的是人口分布的稀疏状况，按照我国区域地理来划分的话，也可以分为东，中，西各区：东部省区随着近年来城市化进程的发展，人口急巨扩张，流动人口也日益增多；中部人口集中最多，也是资源最为丰富的地带，在这个区域来说应该把文章做大，做细；而西部呢，随着西部大开发战略的有效实施，无论是人口方面还是基础设施方面，经济层面上来讲都有了很大的改善，所以文章要做到西部，但是不宜过急，给后面的发展留足空间为上。消费习惯的问题，说来都很不确定，主要的参考指标，也就是目标市场开发的因素：年龄，性别，受教育程度，等方面最重要的是考虑其购买力，要使有效需求最大化。

c 从微观环境角度来看：笔者认为主要是供应链环节和自身发展的一些问题：A从上游供应链说起也分成了一线大厂，二线之类，这就要求身处终端的零售商做好产品的合理搭配，根据市场定位的不同，和目标市场的选择的不同，而定。就拿“苏宁电器”来说可以这么认为，他的主要阵地是中高端市场，市场份额约占其总额的79.2%，而“国美电器”则不太一样主要阵地，中低端市场，当然高端市场也做，但是很少其市场份额也只占到18%，数据来源于中国经营报，2003-2004年财报。B从整个家电零售业来看，产品同质化日趋严重，产品质量优势不在是主要卖点，取而代之的是服务理念，品牌形象，就拿苏宁的无形资产来说也已达到63.62亿元；其次是战略联盟趋势的发展，给企业自身增色不少，不论是开发商，还是零售商都已经注意到了这一点，逐步向整个行业扩展，乃至行业联动效益的产生。C 竞争状况分析：网点不断增多，市场份额的抢夺，可谓激烈，就在前不久，永乐，苏宁，国美三巨头，在上海交战永乐占了市场份额的53%，苏宁也是不甘示弱，也在不断扩张自己的势力份额也将占到21%；更让人惊疑的是巨头彼此间的收购，国美收购易好佳已是不争的事实，国美还放言要并购苏宁，压力，威胁，机会共存，说不激烈也很难了。 3.1.1替代竞争者

对电器连锁企业形成替代竞争的主要是百货公司、电器专营店。百货公司的

萎缩势头越来越快，全国占有份额己经很难左右国内家电零售业的发展走势。电器专营店目前还占据国内零售市场一半的市场份额，但凡是连锁巨头到达的区域，专营店的份额就会急剧下滑，尤其是连锁巨头完成一级市场布局后加快向二三级市场渗透的步伐，电器专营店未来会逐步退出一二级市场，主要在三四级市场存在。

3.1.2 潜在进入者

行业的潜在进入者主要有国外家电连锁巨头、国内外连锁超市、跨区域联盟的电器专营店。国外 家 电 连锁巨头有足够实力进入中国市场但目前还没有进入的主要有美国的BestBuy、circuitcity、日本的小岛电器、山田电器等。这些企业进入中国市场的可能性己经不大，原因在于家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向;进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的;国内家电连锁巨头已经在市场利润最丰厚的中心城市完成密集布局，跨国巨头现在进入将面临巨大进入障碍和风险:中国家电连锁业只有3%销售净利率，低于美国、日本的10%，中国市场对跨国巨头吸引力大大降低。因此，即使如美国第一大家电连锁零售商BestBuy、日本第一大家电连锁零售商山田电器也并未走出国门，而来自英国的家电连锁商百安居到了中国反而进入了家具销售领域。国内 和 国 外在百货连锁市场己经发展良好但目前还没有进入家电零售领域的主要有法国家乐福、美国沃玛特、法国欧尚、英国特易购、国内的华联、联华等。百货连锁巨头在欧美分店中有相当比重的家电业务，进入中国后基本上把家电放在可有可无的位子，原因同样是对利润率不满意。国内百货连锁企业实力都比较有限，而建立全国性的家电供应链和管理体系需要大量投入和时间，经营面积也不允许其过多扩充家电业务，因此国内百货连锁企业进入家电连锁的可能性也微乎其微。国内 曾 经 出现过不同区域的强势电器专营店建立联合体的例子，如中永通泰就是上海的大中、永乐、河南的利通、成都的百货大楼等联合组建的。但联合体一般没有资本层面的合作，更多是一种松散的结合，并且存在同业间在交叉区域的竞争，因此联而不合，并不能对己有家电连锁巨头形成真正的威胁。苏宁也加快了对优势电器专营店的收购，进一步消弱了电器专营店联合的势头

3.2营销策略中的问题

3.2.1 盈利模式面临困境

在家电连锁发展壮大获取行业话语权后，日益膨胀的自我意识和强权做法，已经妨碍到与上游供应商的良好关系，并威胁到他们的生存空间。业内专家张彦斌认为，家电连锁企业要认识到，将来的行业竞争是产业链的竞争，家电连锁的上游供应链上要连着数百个厂家，是个非常庞大的体系，要把这个体系当成自己的同盟军，才能真正巩固其在产业链中的地位。事实上，面对连锁巨头的强势，像海尔、美的这样的行业龙头并非就无反手之力。空调行业龙头格力电器早就铺设了一个强大的品牌销售渠道。在其他空调企业面临巨大的成本压力以及家电卖场高额的营销费用之时，格力电器得以保障其应有的利润空间。相对于格力电器，海尔、美的也完全有足够的实力来打造自有渠道，例如通过并购、控股零售卖场，寻找更多区域代理商等。此外，通过网上商城、与地产商、装修公司的异业合作等，都是扩大销售渠道的有效办法。三洋电视的撤柜、海尔、TCL 的自建渠道已经不是个例了，其深层次的问题在于家电卖场没有摆正厂商之间和谐的定位，把眼前利益看得过于重要而忽视了长远发展战略，这一点值得家电连锁商们深思，特别是在两大巨头之争中处于弱势的苏宁电器，如果不及时意识到厂商之间共生共存的关系而竭泽而渔，一旦家电厂商通过资本运作等手段建立起完善的自有渠道，那么苏宁的快速、持续发展将失去根基。 3.2.2低价策略依赖上游供货商。

苏宁公司的一项核心竞争力是低价，靠低价获取了更多的市场份额。但是这个低价主要是靠上游供货商的规模采购，低价进的。这是苏宁的一项很大优势，同时也是它的最大弱点，它并没有依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利润。这使得其在未来开放的零售业中存在很大的变数。 3.2.3企业的经营管理水平较低

目前，苏宁与一些大型家电连锁企业一样都追求跨区域扩张，制定了快速发展店铺的宏伟计划。但在企业内部的战略管理、营销管理、配送管理和人力资源管理等方面还相对落后。虽然企业规模在扩大，但效率水平却在降低。连锁企业热衷于进行低层次扩张和打价格战，而在相关硬件设备投资及相关培训上投入不

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