第3章组织文化与环境

第3章组织文化与环境： 约束力量 学习纲要

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? 管理者：万能的还是象征性的？

? 根据万能论和象征论比较管理者的行为 ? 解释管理者的自由决定权参数

? 组织文化

? 描述组织文化的七个维度

? 详述强文化对组织和管理者的影响 ? 解释组织文化的来源

? 描述如何把文化传递给员工 ? 描述文化对管理者的影响

? 当今管理者面临的组织文化问题

? 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的

文化的特征

? 解释为什么工作场所精神境界是一个重要

的问题

? 描述具有精神境界组织的特点

? 环境

? 描述具体环境和一般环境的要素 ? 详述环境部确定性的两个维度

? 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 ? 解释管理外部利益相关群体关系的四个步

骤

管理者：万能的还是象征性的?

? 管理万能论

? 管理者对组织的成败负有直接责任

? 一个组织管理者的素质决定着该组织自身

的素质

? 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论

组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩

? 管理象征论

? 多数组织的成功或失败都是由管理者不能

控制的外部因素造成的

? 管理者影响结果的能力受外部因素的制约

和约束

? 经济、顾客、政府政策、竞争者行

动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等

? 管理者通过他们的行为象征着管理和影响

图表 3–1 管理的自由决定权参数

组织文化

? 组织文化

? 它是一个组织成员共用的价值观、行为准

则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待

? “组织内部我们做事的方式”

? 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式

? 含义：

? 文化是种感知 ? 文化是种分享

? 文化是一个描述性术语

图表 3–2 组织文化的维度 \\

图表 3–3 组织文化对比

浓厚组织文化与弱组织文化比较

? 浓厚组织文化

? 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 ? 对组织成员有强有力的影响

? 文化力量大小的影响因素

? 组织规模 ? 组织历史

? 雇员的流动程度 ? 文化起源影响程度 ? 单纯的价值观和信仰

拥有浓厚组织文化的优点

? 促使雇员对组织承诺的更多 ? 帮助招聘并社会化新员工

? 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效 组织文化

? 组织文化的来源

? 组织的创始人

? 理想和使命

? 组织的经历

? 过去处事的方式

? 高层管理者的行为

? 组织文化的持续性

? 招聘“志同道合”的员工

? 社会化新员工帮助他们适应组织文化

图表 3–4 浓厚的组织文化与弱组织文化对比

员工如何学习组织文化

? 故事

? 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达

组织文化

? 仪式

? 重复某些有序的活动来表现和加强组织的

价值观

? 有形信条

? 有形资产来表现与其它组织的不同

? 语言

? 缩略语、短语和组织内部专用词等

组织文化对管理者的影响

? 组织文化约束管理者

? 组织认为合适或不合适的任何管理行为 ? 组织重视和鼓励的任何组织活动 ? 组织文化的整体优势和劣势

在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干

Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？

图表 3–6 受文化影响的管理决策

? 计划

? 计划应包括的风险度

? 计划应由个人还是团队制定 ? 管理者参与环境扫描的程度

? 组织

? 雇员在工作中应有的自主权程度 ? 任务应该由个人还是团队完成 ? 部门经理间的相互联系程度

? 领导

? 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的

程度

? 那种领导方式适宜

? 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—

都应当消除

? 控制

? 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部

控制

? 雇员绩效评价中应强调那些标准 ? 个人预算超支将会产生什么反响

组织文化问题

? 创建道德文化

? 风险容忍度高 ? 中低水平的进取心 ? 与结果一样重视方法

? 创建创新文化

? 挑战与参与 ? 自由

? 信任与开放 ? 计划时间 ? 幽默 ? 解决冲突 ? 讨论 ? 冒险

图表 3–7 给管理者的建议：创建更道德的文化

? 成为一个 有形的角色榜样 ? 表达 道德期望 ? 提供 道德培训

? 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动

? 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行

讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责 ? 创建回应顾客的文化

? 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴

趣的)

? 少一些硬性规定，程序和规章 ? 雇员普遍授权

? 良好倾听顾客信息的技能

? 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工

作满意度

? 尽职尽责，关注员工的积极主动性

图表 3–8 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化

? 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度

与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能

? 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出

耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训 ? 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值 ? 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 ? 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策 ? 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺 精神境界和组织文化 ? 工作场所精神境界 ? 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义 ? 精神境界组织的特点 ? 意义明确的目的 ? 关注个体发展 ? 信任与开放 ? 给员工授权 ? 允许员工表达自己 精神境界的优点 ? 提高员工工作效率 ? 降低离职率

? 提高组织业绩

? 增加创造性

? 增加雇员满意度

? 增加团队绩效 外部环境的定义 ? 外部环境 ? 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构 ? 外部环境的构成 ? 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ? 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。 图表 3–9 外部环境 图表 3–10 影响工商企业的部分美国法规

? 1970年 《职业安全与健康法案》 ? 1972年 《消费产品安全法案》

? 1972年 《平等就业机会法案》 ? 1988年 《工人调整与再培训通知法案》

? 1990年 《美国残疾人法案》 ? 1991年 《民权法案》

? 1993年 《家庭和医疗休假方案》 ? 1994年 《儿童安全保护法案》

? 1996年 《商业间谍法案》

? 2000年 《全球与国家商务电子签章法案》

? 2002年 《萨班斯-奥克斯利法案》

? 2003年 《公平准确信用交易法案》

环境对管理者的影响 ? 环境的不确定性

? 管理者能够了解多少并预测到组织外部环

境的变化程度受以下两个因素影响 ： ? 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量 ? 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定程度

图表 3–11 环境不确定性矩阵

利益相关群体关系 ? 利益相关群体

? 组织外部环境中受组织决策和行动影响的

任何相关群体

? 为什么要管理利益相关群体关系?

? 可以提高组织的绩效

? 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依

存关系，这是组织应该做且是正确的事情 如何管理利益相关群体关系？

1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注的

3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系 图表 3–12 组织的利益相关群体 \\

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