某集团董事长在集团公司年度工作会议上的讲话(2)

名员工的11篇作品在《山西国资》刊登。公司团委编发了《边学边思边干》，法规审核处编发了《企业破产典型案例选编》，上市办编发了上市宣传手册系列之《上市认知篇》和《上市方式篇》。

同志们，2009年是集团公司发展历程中极不平凡、极不寻常的一年，是责任最重、压力最大、挑战最多的一年，也是各项工作取得显著成绩的一年。在全系统员工的共同努力下，实现了公司的战略转移，完成了国资委三年的考核任务。三年来，集团公司营业收入从2006年的不足9亿元增加到2009年的88.11亿元；利润总额从2006年1563万元增加到2009年的1.74亿元；总资产由2006年的19亿元增加到2009年的71亿元，实现了跨越式增长。

2009年集团公司在全省“和谐发展与山西环保”高层论坛上荣获“山西省节能减排先进单位”；在晋商品牌文化发展高峰论坛“山西十佳品牌”评选上，荣获“山西十佳品牌”荣誉称号；被省国税局、省地税局纳税信用等级联合评审委员会授予“纳税信用等级A级”企业；被省国资委评为“省属企业审计工作先进单位”、“信息化工作优秀组织奖”以及“国资年鉴编纂先进单位”；被省文明办评为“省属企业文明单位一等奖”；被省工商局和省信用企业协会评为“山西首届百家信用示范单位”；被省科技厅评为“山西省第二批创新企业试点”；被中国（太原）煤炭交易中心评为“基金查验补征工作先进集体”。同时，公司主动履行企业社会责任，在冰雪灾害发生后，广大干部职工踊跃捐款捐物，为受灾群众提供了及时的救助，受到了省委、省政府有关领导的充分肯定和社会各界的广泛认同。

落其实者思其树，饮其流者怀其源。成绩的取得，得益于省委、省政府和省国资委的正确领导，得益于省直各厅局和相关部门的鼎力支持，得益于全系统员工的艰苦创业和忘我工作。在此，我代表集团公司向一直以来给予我们关注和支持的各级领导、各界朋友表示衷心的感谢！向2009年度受表彰的单位和个人表示热烈的祝贺！向长期默默耕耘、无私奉献的广大干部职工及其家属表示崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，我们应该清醒认识到存在的不足。一是在全省煤炭资源整合中，我们没有争取到整合主体地位，致使公司煤炭发运业务缺乏有力的资源保障；二是中高级管理人员的战略规划能力和决策能力还有待于进一步提高；

三是新型团队建设还需要进一步加强；四是“五个匹配、两大体系”还需要进一步完善。这些问题都需要我们在2010年加以改进，从而推动企业更好更快地发展。 第二部分 2010年工作目标和任务

2010年是公司实施“十一五”改革发展战略规划的最后一年，也是省国资委对公司实施三年业绩考核的第一年，更是公司实现百亿收入的决战之年和建立倒推机制、创新机制的起步之年。

当前，世界经济运行出现积极变化，总体形势正在缓慢复苏，但不确定因素依然存在。我国经济虽然步入企稳回升关键时期，但经济回升的基础还不够牢固，我省的经济发展刚刚进入回升向好、转型发展的轨道。在这种经济背景下，我们企业发展既面临着国家宏观经济企稳回升引起的下游行业能源需求扩大，国家和全省支持发展新型能源和低碳经济、推进节能减排和生态建设等难得的机遇，也面临着外部出口环境存在诸多不确定因素、市场变化波动较大、省内天然气市场竞争日益激烈等诸多严峻的挑战。在机遇与挑战面前，我们既要树立必胜信心，又要增强忧患意识，在省委、省政府、省国资委的坚强领导下，同心同德，齐心协力，确保完成2010年的各项工作任务。

2010年工作的总体要求是：在省委、省政府和省国资委的领导下，以科学发展观为统领，全面贯彻党的十七大、十七届四中全会和中央经济工作会议精神，按照全省经济工作会议和省国资委工作会议的部署，紧紧围绕转型发展、安全发展、和谐发展目标，从战略高度推进产业结构调整和发展方式转变，着力保持平稳较快增长，着力提高发展质量和效益，向着“双百企业”的战略目标而努力奋斗！ 2010年的总体工作思路是：确立一个目标，健全两种机制，实现三大跨越，寻求四个突破，提升五种能力，狠抓七项工作。

——确立一个目标，即围绕2010年全年实现集团公司百亿收入这一目标不动摇，确保年均增长速度在15%以上，力争20%以上。在此基础上，确保实现利润2亿元，力争达到增长20%，完成天然气销售量16亿立方米，煤炭发运3000万吨，力争3500万吨。

——健全两种机制，即健全倒推机制和创新机制。

倒推机制是逆向思维、以终为始、自我加压、负重赶超的内在机能和运转方式，是企业发展中一种更严格、更精细、更有力的经营机制。目的是改变思维

定势，改变行为模式，从而激活员工的精神状态。倒推机制主要包括目标倒推机制、标杆倒推机制、文化倒推机制、市场倒推机制以及责任倒推机制。目标倒推机制，即倒排任务，倒排时间，倒排进度，明确各阶段工作任务，稳步向前推进。标杆倒推机制，即以国际一流的标尺来衡量企业的发展，逐步倒推适合自身的管理模式，明确达标的实施步骤，逐步向标杆企业靠拢。文化倒推机制，即通过培育优秀企业文化来反作用于企业的发展，其侧重于企业文化建设，对提升团队协作效率等方面具有积极意义。市场倒推机制，即以市场认可的价格倒推成本的逆向思维模式，促使企业管理由传统管理模式向以“市场取向、市场适应”为特征的“倒推”管理模式转变。责任倒推机制，即强调责任落实，细化分工，责任到人，逐步形成“责任、义务、落实、监督”的责任体系。

创新机制是企业不断追求创新的内在机能和运转方式。在市场经济中，企业最重要的机制就是创新机制。企业创新机制的构建是一项系统工程，企业创新的动力机制、运行机制和发展机制共同构成了企业创新机制体系。这三种机制，不是简单抽象的，而是相互有机联系在一起，构成一种企业创新活动不断循环增值的新机制系统，并贯穿于企业创新的整个过程。我们建立创新机制就是要在公司上下形成一种创新思路、更新观念的良好氛围，走出一条风险与机遇并存的批量创新之路。

——实现三大跨越，即开拓发展新型产业，在天然气、煤层气、焦炉煤气以及人造天然气与氢气混合燃烧上实现大跨越；巩固发展煤炭产业，在优化和延伸产业链上实现大跨越；积极发展低碳产业，在技术研发上实现大跨越。 ——寻求四个突破，即创新人才培养模式，在企业团队建设上寻求突破；完善“五个匹配、两大体系”，在企业管理水平提高上寻求突破；贯彻十七届四中全会精神，在企业党建和文化建设上寻求突破；加快十大合作，在企业可持续发展上寻求突破。 ——提升五种能力

提高科学发展、促进企业和谐的能力

科学发展就是实事求是的发展，就是把握科学发展规律、理清科学发展思路、增强科学发展能力。和谐发展要求企业既要努力实现自身和谐，又要推动社会和谐，促进内外和谐。和谐企业绝不是片面的，而是建立在一定经济基础和总

体进步上的。

提高改革开放、不断开拓创新的能力

没有改革开放，没有开拓创新，我们企业将陷于困境。我们要以改革创新的精神，审视和修正现有的发展规划和战略决策，调整和优化产业结构，加大重点领域和关键环节改革攻坚力度，不失时机实现新突破。 提高总揽全局、应对复杂局面的能力

总揽全局就是要把全局作为分析解决问题的出发点和落脚点，对全局谋划要有“高度”、“宽度”、“跨度”，要善于调动团队的力量，发挥团队的作用，把主要精力放在抓大事、抓方向、抓全局上，集中研究和解决带有根本性、战略性和前瞻性的重大问题。从全局上看，复杂问题的变化往往是矛盾尖锐化的产物，应对复杂问题的能力就是我们治企能力的关键。面对复杂问题，需要审时度势，做到“两利相权取其重，两害相权取其轻”。 提高从严治企、解决自身问题的能力

从严治企不仅要靠公司干部职工的自觉性，更要靠公司各项规章制度的约束力，要注重过程管理，加强日常考核与年终考核，强化内控管理，完善审计监督。把制度建设贯穿于公司工作的各个层面和环节，不断加强制度建设和创新，具体要做到“四定”，即定制度、定标准、定措施、定职责。要把流程再造推向深入，做到串行工作流程有效对接，并行工作流程统筹运行，进一步优化工作流程。要把精细化管理推向深入，使集团公司的各项工作精确、高效、协同和持续运行，实行刚性的制度，形成优良的执行文化，提高执行力。 提高思维要新、远见要明、决断要快的能力

思维要新，就是摒弃旧的传统思维，接受新的创造性思维。新思维决定新思路，新思路决定新出路。思维创新来源于知识和勇气，知识成就高度，新的知识呼唤着新生产力的形成。它是判断新事物、解决新问题的基本前提。远见要明，就是预测要明明白白，不能含含糊糊。远见决定未来，我们要对未来的发展趋势做出明确的判断，这是创造市场、引导需求的根本要求。决断要快，就是在事关公司发展全局的重大问题上，要敢于迅速做出决策，丧失时间和机遇，也就失去了未来发展的空间，这是企业实现长远发展的重要保障。 按照上述总体工作思路，我们要着力抓好以下七项重点工作：

一是完善十大合作的倒推机制，加快项目进度，全面推进企业可持续发展 加快推进同中石油集团、中海油集团、阳煤集团、晋煤集团、山西煤销集团、香港华润燃气、香港中华煤气公司等大型企业的十大合作。一是依托省煤运公路站点合作建设CNG加气站项目，共建设15座CNG加气站，力争2010年7月开工建设;二是同晋煤集团、中石油集团在全省范围实施煤层气上输、天然气下输的全方位合作项目，与晋煤集团就煤层气产业发展签订长期战略合作框架协议，要尽快取得实质性进展;三是同华润燃气在大同、阳泉、洪洞、阳曲、霍州等地合作的天然气开发利用项目，阳曲项目已完工，力争2010年5月通气，阳泉液化项目将全面展开；四是同中石油合作的介休、临汾、定襄等城市燃气、压缩和液化天然气项目，要继续加快推进实施;五是与华润电力集团合作的宁武煤矸石电厂项目建设，力争年内达到开工条件;六是加快推进同中华煤气在灵石天然气综合利用工程项目的实施，力争灵石项目2010年6月开工，9月完工;七是同清华大学、中国可再生能源学会合作的天然气加氢、焦炉煤气制氢及低浓度瓦斯提纯液化试点项目的实施，天然气加氢项目力争2010年2月开工，5月完工；八是同华能集团在大同建设湖东现代化配煤中心和两万吨站台扩建项目的合作，力争2010年开工建设，并于当年投产；九是加快集团公司及天然气上市步伐，天然气上市工作已进入具体实施阶段，力争2010年8月底前向证监会申报材料；十是加快推进同阳煤集团合作的煤炭资源整合项目，宁武榆树坡项目力争2010年4月正式开工建设，右玉元堡煤矿项目力争2010年11月正式投产运营，临汾区域煤炭整合项目力争2010年6月完成。

十大合作项目总投资30亿元，事关企业战略目标的实现。要求我们必须按照“一包、两会、三协调、三到位”的工作思路全力推进。“一包”即领导包点跟踪服务。“两会”即公司内部中层以上干部每周一次的项目进展分析会以及同战略合作伙伴高层之间每月一次的沟通交流会。“三协调”即协调好公司和战略合作伙伴之间的关系，做到优势互补，共赢发展；协调好十大合作之间的关系，避免资源、人力的重复浪费；协调好项目建设和企业当前发展的关系，不失时机地加快推进。“三到位”即要落实好领导班子分管项目责任制，保证各重点项目的时间进度，做到资金投入、建设管理、监督检查到位，把十大合作打造成企业生存和发展的坚强基石。

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