极创新业务品种，积极拓展集团内部市场。
4、调整经营范围。强化资金集中管理职能、产业融资职能、投行业务以及投资业务职能，进行业务范围调整，构建以服务集团为中心的各业务模块，构建各业务模块各自的独特能力。通过各个业务模块的运作逐步积累经验，培养团队协调工作能力。
5、提高员工的服务意识，打造资金结算清算平台，形成比商业银行更优的、快捷、便利、主动的客户服务能力。
?6、建立学习型组织。组织学习是建立与提高核心竞争力、获得持续竞争优势的根本途径。学习型组织是组织学习的最佳载体。只有所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。
7、整合能力培养。着重于将资源、能力进行有效整合的组织能力培养，对企业的基础资源和能力进行整合，培育公司的核心竞争力。 8、进行金融创新。更好地满足集团企业多样化和个性化的金融需求，巩固集团内市场。
9、推进全面风险防控管理体系建设。树立全面质量管理意识，围绕过程质量与工作质量，推进质量管理体系建设，创建科学高效的内部控制环境；以内控责任制为主线，建立条块结合的内控组织架构，实施过程控制与精细化管理，提升风险防范与控制能力。 [5] 10、企业文化建设。在企业文化的组织保障、制度建设、企业宣传等方面加强工作力度，进行内控文化建设，树立良好的企业形象，增强员工的凝聚力，有助于形成公司的核心竞争力。
11、培养专业金融投资团队，进一步提升资金使用效率，增强资金获利能力。积极推进人力资源建设，加强关键人才的引进和现有员工的培训，强化人力资源管理政策和制度的建设与实施，在全面提高公司员工素质的基础上进一步提升公司的核心竞争力。
12、实施全面成本管理。全面强化成本管理、控制负债和中间业务营销成本、规范资产业务成本核算、重视内部控制成本、提高业务费用调控能力。 四、结论
1、财务公司成立的时间很短，由于其自身的特点，行业内竞争程度很小，与行业外部金融机构存在直接竞争，基本上目前尚未形成自身独特的核心竞争力；
2、财务公司应从本文所指出的各个方面进行努力，提升财务公司的客服能力、金融创新能力、内控能力和创利能力，构建财务公司自身的核心竞争力
（本文系北京市科学技术委员会博士生论文资助专项，编号ZZ0502。作者单位：北京科技大学管理学院）
现代企业集团财务管理模式的选择与构建
黄艳华
??企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几
个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行敏捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于每个企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。就我国的国有企业而言，企业集团占了相当数量，有鉴于此，本文以企业集团作为研究对象，就现代企业集团财务管理模式的先择与构建谈点浅见。 ??一、企业集团财务管理模式选择
??一般认为，企业集团的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“混合式”三种模式。 ??1．集权式财务管理模式评析
??集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。其标志性特征是财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司仅享有少部分财务决策权。其优缺点有：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；(2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配臵；(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益；(4)财务管理权限高度集中于母公司，制约了子公司理财的积极
性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位；(5)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 ??2．分权式财务管理模式评析
??分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。其在财务上的标志性特征是子公司具有充分的财务管理决策权，而母公司往往起到指导性或辅助性作用。其优缺点有：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；(3)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配臵上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降；(4)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配臵；(5)难以有效约束和监督经营者。 ??3．混合式财务管理模式评析
??混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。混合式财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。但其缺点在于恰当的集权与分权不易把握。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
??集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。从企业的硬件表象上来看，企业集团管理模式的传动机制是：外部环境的变化——企业战略的调整——企业组织结构的调整——财务管理模式的改变。也就是说，与企业集团财务管理模式直接相关的因变量是企业的组织结构。 ??在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构，简称U型结构；第三种是多分支单位结构，即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构(直线职能制)，是目前大中型企业广泛使用的结构。
??传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对
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