中国银行人力资源管理改革总体方案(4)

我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

七、完善人力资源开发机制，加快人才培养

（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力

建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。

完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。

完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。

要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。

（二）大力培养高层次人才与核心人才

2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。

加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。

对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基

础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。

对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。

认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。

改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。

继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。 （三）加大年轻人才的培养开发力度

安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。

对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。

逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。

（四）完善考核评价，提高培训专业能力

按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。

推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。

开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。

完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。

八、建立专业化的人力资源管理运营体系

（一）强化人力资源战略管理功能

新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。

境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。

海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。

（二）提高人力资源部门的专业化水平

转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。

优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。

调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。

再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。

（三）明确业务部门的人力资源管理职责

业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。

强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。

2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。

加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。

提高员工的自主管理意识，调动员工在人际沟通、团队建设、职业规划、学习培训方面参与管理的积极性，建立全员型人力资源管理模式。

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