中国银行人力资源管理改革总体方案(3)

劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。

劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。

胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。

在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。 在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。

新接收的指令性计划复转军人，签订2年期限劳动合同，地方上有特殊规定的从其规定。 对掌握我行客户资源的人员，可以根据其客户资源变动情况确定合同期限，原则上一年一签。 对特殊岗位人员，可以根据不同对象约定不同的劳动合同内容和期限。合同期限最长不超过5年。 海外机构外派人员的劳动关系衔接、合同调整与变更，参照上述原则，由派出单位进行处理。 （3）编外员工劳动合同的调整与变更

在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。

在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。

逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。

（4）各类不在岗人员的劳动合同处理

对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。

（5）有关政策及要求

岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。

在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。

准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。

（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道

对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员年度计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。

大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。

建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。

境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。

五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革

（一）薪酬分配与改革的基本原则

坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。

坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。

树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。

（二）完善薪酬总额管理办法

全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。

对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的员工薪酬体系 1、岗位绩效工资制

薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。

岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。

绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。

2、海外机构员工工资制度

海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。

（四）规范福利制度

规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。

依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。

规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。

在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。

员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。

六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

（一）加强绩效过程管理

绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。

1、科学设定绩效目标（指标）

设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。

绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。

不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。

2、经常进行绩效沟通

良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。

各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。

3、合理实施绩效考核

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的年度绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。

在员工个人年度绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。

加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。

4、公正运用考核结果

按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。

公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。

对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。

（二）积极培育良好的绩效管理文化

单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。

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