2016年度集团工作报告

不忘初心.砥砺前行 改革创新.再创佳绩

——集团2016年年会王董报告初稿

已经过去的2015年，是极不平凡的一年。聚变的时代、旧的商业模式正

不断被新的商业模式颠覆，产业的战略生命周期也在快速的缩短。“站在新经济的视野中，当今中国，传统的管理模式和运营模式面临着来自方方面面的巨大冲 击。面对前所未有的压力，企业各大板块，一面积极克服宏观经济低迷环境给集团各板块经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新求变，提升整体经营管理能力。这一年中，我们进一步梳理并明确了集团各产业板块的经营策略，探索和尝试新模式，推动了整个企业平稳健康的发展。

2016年是东方华联集团融合资源、改革创新、突破瓶颈，谋求发展的关键之年。过去几年的实战证明，各版块过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须随着时间的推移、时代的变化，进行阶梯式的颠覆，主动直面挑战，积极谋篇布局，主动寻求突破，才有机会实现整个企业的可持续发展。因为过去成功的模式可能会成为各公司继续前行的拖累，过去成功的经验也可能会成为发展中创新思维的阻碍。 所以要求集团核心团队在经营管理中改变思维模式，创新运营模式，在提升信心的同时，增强危机感、紧迫感和进取精神，敢于拼搏、敢于担当，提升经营管理效率，努力开创东方华联企业事业发展的新局面。 一、2015年的经营亮点回顾

▼企业总体战略运营回顾

针对集团各大板块的实际运营情况，2015年集团董事会的经营策略和主要任务是从财务管控型的模式逐步向战略管控型模式融合蜕变，腾出更多的时间和精力投放到关键项目的战略管控层面。

2015年企业各大板块实现总体销售收入 15亿多，经营利润 2亿多，从整体经营结果看，虽然总体业绩有些板块没有达到预期，但也取得了比较令人满意的结果。特别是一些板块在管理和运营上带来的一些可喜变化，值得肯定。他们在关注“数和量”变化的同时，更关注可持续发展能力上“质”的变化。一年来，企业各大板块核心团队经营策略思路清晰、年度计划目标制定合理、经营管理能力日趋成熟，并积极创新努力寻找新的利润增长点，在板块内部的局部经营单元、经营区域、通过尝试取得了一定的成功突破，促进了企业的良性发展。

随着企业各板块的规模化发展，董事会成员不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。真正做到投前科学评估并预先设计好风险控

制，投中执行层面规范运作，合理规避投资风险，投后精准有效管理，确保企业有效的投资回报。

▼各大板块经营的主要亮点回顾 ◆商业零售板块

2015年，台州华联超市、台州东方百货在宏观经济持续低迷，消费信心严重受挫、市场竞争空前激烈，电商对实体店的冲击分流不断扩大的情况下，面对重重压力，华联超市利用信息化管理手段探索新的业务模式，营业外收入同比增长2.7%；生鲜物流建设初见成效，对接台州农产品集配中心有限公司，合资成立了农港城农产品配送有限公司，增强了生鲜经营与竞争力提升的双重砝码，为公司未来门店经营的关键品项---生鲜经营提供了更广阔的增长空间；“合伙人制”萌芽试点获得成功，试点门店增长幅度分别位于公司可同比53家直营门店的第一、第三位，净利润同比最高提增了10.8万；校园门店业绩喜人，同比销售增长20.9%，毛利增长57.07%；资金融资管控工作显著，全年共完成8家银行贷款到期办理的重新授信及还贷工作，使企业全年融资方案顺利完成，确保了企业经营的顺利开展。东方百货在其中2家商场面临租期续约原因造成品牌代理商队伍不稳定；出现较严重空柜的情况下，想法设法寻找到20多个临时品牌轮次特卖；确保基本完成全年经营目标，还在仙居商场肯德基的续约中，敢于与国际一线品牌博弈，通过努力租金同比增加了1.7倍；并尝试改营采分离管理模式为营采合并模式，即大大提高了工作效率，又节约了全年人力资源成本25万元左右：路桥购物广场二楼2000平米原家电区域餐饮项目改造获得成功，餐饮项目涵盖了中餐、牛扒、火锅、米线、香锅、小吃、点心等共12家餐饮，完成整体租金计划目标，并为公司未来百货业态组合模式提供了参照模本。 ◆专业市场板块

2015年在时间紧，任务重的情况下，庆元香菇城市场交易区盛大开业，老市场经营户搬迁顺利，圆满入驻新庆元香菇市场，商铺的销售工作也随同紧锣密鼓进行。使商铺入驻率达到了99%；还顺利完成了市场一期市场交易区（含物流区、仓储区）148648.62平方米的建设和装修工作，并投入使用。公司通过努力，获得多项浙江省荣誉称号。为承载集团百年专业市场产业梦想目标，奠定了战略方向。 ◆商业地产板块

过去的一年，商业地产板块存量资产和沉淀资金的盘活取得实质性的突破进展，遗留问题也逐步得到消化。外包式营销模式正逐步被日趋成熟的企业内部专业团队接手，大地置业有限公司，几个区域板块深度开发的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。从经营结果看，销售收入经营效益都达到了预期目

标，庆元区域“菇香公寓”住房、“菇香金街”；等商业地产，通过有效的宣传和规范的销售流程，开盘销售后，先推出的楼盘，迅速销售一空，仅11-12月份就销售房屋150套，回笼资金近1.5亿元。在周边区域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。 ◆农业板块

经过近几年的积累和沉淀，依据既定的“高起点规划、高标准设计、高质量建设、高效能运行、高速度发展”的原则，正不折不扣的引进先进的高新农业管理经营理念，通过对市场的重新认识，对传统农业与现代农业进行合理整合，有效对接，初步形成集农产品生产、加工、储运、配送一条龙的市场服务体系的雏形，完成了《神仙居农业绿色农产品物流、加工、配送中心新建项目》竣工环境保护验收； 种植管理的技术标准基本成形，立足于高值、高效，进行了有步骤、有计划的调整规划，完成了白芨种植13亩取得突破；并尝试发展食用菌产业，为未来板块的加速良性发展打下了坚实的基础。 ◆酒店连锁板块

随着公务消费退出市场后，近几年酒店业的困局依然，市场需求没有明显的复苏迹象，在一定程度上，这就倒逼着集团酒店连锁板块去更新管理理念，调整客源结构，学习掌握一些我们还不熟悉，但又十分重要的知识和技能。就是反思战略问题。比如研究饭店的客源结构问题，因为它决定了酒店的商业模式、产品模式、价格体系等等。2015年酒店板块核心团队在这方面做了一定的策略调整，他们针对当地市场特点，消费特征，利用当地高星级酒店资源稀少的优势及高星级酒店的品牌优势，主攻当地会议市场、旅游市场、婚宴市场，在打亲民牌的同时，注重对接移动终端开展网络营销与宾客点评，取得良好的业绩和一定的管理模式突破。

▼2015年的短板与反思

2015年，我们面临的挑战是巨大的，在座的也付出了艰辛与努力。应该说大家还是蛮拼的，但“辛劳”有时证明不了结果，那些没有达到管理目标、经营目标预期的，我们在新的一年都需要深刻反思。

不难发现，各大板块不管从目标体系、组织体系，创新体系、激励体系、还是营运体系看，都或多或少的存在着不同的短板，我们做一个简单的比对，这几年我参观过台湾及欧美的一些企业，一走进办公区，就会被他们别致而新颖，庄重而严肃的风格与面貌所吸引，而我们自身呢？特别是大办公区的对比。而办公区的设置管理、办公人员的精神风貌，从某一种程度上，可以看出一家企业的品质，而办公区的设计模式又能凸显这家企业的管理智慧。这就说明，经营管理涵盖方方面面，是需要智慧管理的。

◆从组织体系上看：大家都明白，在一个成熟的竞争社会，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而各大板块从人才的选拔、培养、激励，到能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源架构搭建，人才梯队建设，人的素质提升等还远远不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要；

◆从创新体系看：大家过去一年记忆中的创新体会是什么？欧美等发达国家、国内知名品牌企业等，他们利用科学技术正在不断的进行商业模式创新、管理模式创新、用人机制创新，想必会带给我们一定的思考；

◆从激励体系看：还没有真正做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同板块，不同公司、不同个体，尤其是做出突出贡献的管理者，如何建立从即时、短期到中长期的各种激励组合，还在探索思考中。

◆从集团和各板块总体的经营情况看：板块间的有效融合还不够完善，各板块自主经营的架构搭建还缺乏实质基础。因此，收入的均衡性、资源的互补性、应对剧烈竞争乏力等等问题依然存在。这里面，有客观现实方面的困难和压力，也有集团自身历史形成的机制缺陷，更有移动互联网技术和应用的快速发展带来的冲击，大家都在谋变，还来不及去思考与应对。但更主要的还是存在着主观方面的问题和不足，尤其对我们核心团队来说，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思反省还不够。

“曽子曰：吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？“希望在座的高管要不断的学习、不断的自我完善。不能自我感觉良好，放弃自我提升的活力，阻碍主动去进行经营和管理模式的创新。以上这些都是需要每一位高管在2016年要重点加以解决和反思的短板。 二、集团2016年的发展策略

一年前，李克强总理在《政府工作报告》提出“大众创业、万众创新”，激发了人们的创业、创新热情; 此次将“四众“即众创、众包、众扶、众筹”写入《政府工作报告》，显示了政府对创业创新支撑平台建设的高度重视。相信通过进一步推动“劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发”，社会财富的源泉将充分涌流。

而我们企业从创业之初的1996年算起，已经整整走过了18年，按人生的周期类推，我们只有18岁，18岁什么概念，朝气、活力、激情，而创新和创业的源动力是什么？来源于朝气与激情，来源于观念和机制，我们的核心团队一定要改变思维观念，更要创造一种机制来推动个人与组织的共同成长。现在我想问一下在座的与企业共同成长的每一位高管，记得十几年前我在年会中承诺过，让你们每一个高管10年内都能自己买得起房买的起车，你们说实现了吗？今天在这里，我更想说 “不忘初心、砥砺前行”，让每一位成员都能深刻的体会到那

种与企业共同成长过程中的艰辛与欢乐，激情与冲劲。希望创业初期那种炙热滚烫的激情、那种敢想敢拼的冲劲、那种活力四射的创新思维，那种身兼数职仍高效运作的能力智慧，通过我们在座各位的戮力传承，使它迅速转化成整个企业创业和创新的生态环境。从创新到颠覆式创新的全方位创新，构建全面创新机制和创新能力。让所有共怀梦想的每一个东方华联人，能在整个集团的事业平台上实现个人价值，个人梦想，共同推动东方华联集团事业的蓬勃发展。

如果说集团2015年总的策略基调是：快速发展中起伏与稳定之间的选择”，追求各板块在应对剧烈竞争下稳健发展而不是单纯规模增长的话，那么2016年集团总的策略基调就是：“不进则退，在创业创新中谋求更大的发展空间”。进一步推进集团战略型管控模式的真正落地。进一步构建可持续发展的能力。只有顺应时代环境变化而变化的能力永远是企业核心能力的最好体现。

2016年，我们计划尝试整合集团资源，以集团牵头搭建各版块之间良性互动和深度融合的平台，推进板块之间人才共享、业务资源共享、成功经验共享机制，董事会不再是一个简单的发布命令系统，而是一个具有专业化功能的资源配置平台，真正起到授权给各版块执行层面，让各公司在创业创新的热潮中破解困局，再创佳绩。

▼集团层面具体要做的三件事

2016年集团层面要强化战略管理职能，统筹谋划、破解困局计划做好这三件事 第一件事：思考和尝试扩大合伙人制：

合伙人制：即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。根据台州华联超市对部分门店“合伙人制” 萌芽试点成功的案例，集团牵头做好“合伙人制“的顶层设计。一是鼓励各板块探索思考多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台；二是条件成熟的板块可根据集团的顶层设计推进局部区域、局部项目的小众”合伙人制“的试点尝试；三是结合各板块实际，探索推进由分配制到分享制的逐步转变，推动多样化的小项目跟投机制、项目小包场机制等的大胆尝试。

第二件事：尝试和推进人力资源共享机制

为了切实提升集团整体的工作效率，节约人力资源成本，针对集团各板块人力资源配置重合的现状，尝试推进板块之间的共享机制，这次房地产板块的营销推广团队整合就比较成功，根据实际现状和经营实际需求，一是推进板块业态相同的人力资源整合试点；二是尝试跨界业态相同的人力资源整合试点，三是积极

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