图４－1 人力资源专业人员的角色
人力资源管理人员的专业素养非常重要，实践性又非常强。这是由于人力资源管理职能的转变，导致人力资源管理专业人员在组织里扮演的角色发生了变化。
【自检】
请你做下面自检题目：
①人力资源管理人员应该是专业人员。 ②一般行政人员就能作人力资源管理。
③人力资源部的人员必须是执行公司制度的模范。 ④其他的想法。
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人力资源管理是一项专业要求非常高的岗位，而且因为实践性强，还要求从业人员具有相当丰富的社会经验。
外部环境的制约
外部环境也是制约企业人力资源管理很重要的方面，主要有以下四方面因素： 竞争对手的强弱
例如ＩＴ行业的竞争非常激烈，所以在人员的吸纳上，就是吸引人才和留住人才上必须采取一些有力措施甚至是极端的做法。最后的结论就是一流的人才，一流的待遇。
国家与地方的就业政策不同 【事例】
北京市从2001年开始明确规定，北京的高新技术企业招收应届非北京生源的高校毕业生，不再受留京指标的限制。以前，本科生要分配留京，需要有留京和进京指标，这制约了很多北京的企业，特别是一些民营和高科技股份制企业吸纳优秀的人才。制度的出台对北京的民营和私营企业来讲是天大的喜讯，人才引进的限制小多了。
劳动力市场的供求关系 社会能够提供什么样的人，企业所需要的人跟这些人是不是匹配，这是教育部门应该思考的问题。如目前学校教育跟不上社会需要，教育部门要对学校的科目进行调整。劳动力价格在很大程度上取决于劳动力的供求关系、劳动力市场本身是不是成熟、有没有畅通的渠道等。
技术进步
技术进步有两个因素：一是业务技术的进步。如因特网的出现，有些人就可以在家办公了。
另外，人力资源管理本身也是一门技术，也在进步，如很多企业现在的管理计算机化了。思路来自于人脑，计算机只是实现这个思路而已。
图4-2 外部影响四个方面
新的劳动阶层的特点
从内部来看，在制定企业内部人力资源管理制度的时候，很重要的一个因素就是根据劳动力自身的一些特点，这些特点就是对全球劳动力的一个诠释。
新的劳动阶层表现出四个特点：
主体意识的觉醒
在我国，35岁以下的人尤其是新的大学毕业生，主体意识越来越强烈，作为一个企业管理者来讲，可以要求员工对企业承担一定责任或义务，但同时我们又必须面对现实。随着主体意识的觉醒，不是说要他怎样他就怎样了，必须讲出道理来，这就是自我主体意识的觉醒，员工不再被动地接受工作。
个人利益的追求
个人利益的追求本身不是坏事情，人总是要有追求的，问题在于个人利益实现的手段。人力资源管理实际上就是利用个人利益的追求从而实现企业利益的追求。因此在制定人力资源管理制度时，一定要脚踏实地，面对现实，切实反映这些问题。
【自检】
你如何理解“59岁现象”、“26岁现象”？
①就是个人私欲膨胀。
②金钱的诱惑谁也抵制不了。
③从根本讲是制度问题，社会没有相应的回报。 ④其他。
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目前，关于这两种现象的评论非常多，总的来讲，片面强调人的奉献精神是一种不负责的表现，社会、组织都应建立一种制度，让贡献多的人得到更多的报酬，用合理合法的途径实现他们对利益的追求。
自我价值的实现
利益不仅仅是一种享乐的东西，还有精神的东西。对于企业内部高层经营管理人员来讲，物质的意义不在物质本身，而在于派生出来的东西，这种东西是一种能力和成就的象征，是一个人价值的体现。人们更注重自我价值的实现，也就是成就感。
成长机会的选择
主体意识很重要的一个表现是什么呢？就是你自己能够决定你自己的命运，因此你就要去选择、去追求个人价值。
20世纪70年代末和80年代初，西方管理界提出一个概念：忠诚。忠诚于什么，是忠诚于组织，还是忠诚于职业。现代人是越来越忠诚于职业，或者说对于职业的忠诚远比对于组织的忠诚要大，要优先，要深刻。尤其是高新技术企业里的知识性员工，他们对于组织的忠诚会越来越淡漠，对于职业的忠诚会越来越强烈，他献身的是一种事业。当然任何一种事业都要借助于某一个组织来实现。
因为有了这些特征，员工对于组织的忠诚可能就会面临着选择，所以企业要对员工的流动进行深入地分析，看他离开以后去了哪儿，如果是在同行业里还做同样的工作，那就是本企业的问题，就是组织管理的问题。
但是如果是他离开了这个行业，从事的也不再是他原来从事的工作，那可能就不仅仅是组织管理的问题了。
第5讲 人力资源管理流程
【本讲重点】
人力资源管理面临的挑战（上） 人力资源管理面临的挑战（下）
人力资源管理的基本流程 面对ＷＴＯ的人力资源管理
【自检】
有些企业为了减少员工的流失，采用扣留有效证件的办法，你如何看待这一现象？
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人力资源管理面临的挑战（上）
人力资源管理目前面临着许多系统性的问题，有员工的、有组织的、有社会的、有工作的等等。归纳一下，有八个方面的挑战：
1．组织形式和业务流程的适应
人力资源管理取决于人力资源的优化配置，取决于职责的清楚界定与合理的划分。
图４－3 人员优化配置系统环节
人力资源的优化配置，也是一个系统工程，任何一个环节出问题，都会对最终的效果产生影响。
目前，组织机构形式多样、组织结构混乱现象十分普遍，特别是在一些股份制或民营乡镇企业里，“因人设部”还没有避免。还有的企业称自己的干部是“跑步到位”，这也是不科学的。这样，机构及岗位的设置就不可能理性，就会有很多感性的东西掺在里面。
2．战略伙伴关系的形成
要实现人力资源管理的伙伴关系，取决于两个条件： ●一是人力资源管理专业人员本身的素质必须到位 ●二是高层领导对这个问题必须有清醒的认识 3．职业管理队伍的培养
每一个员工都面临着职业化的问题，但是当务之急还是管理人员的职业化。 ４．心理契约的建立
企业与员工是雇主与雇员的关系，但大多数国有企业的员工还不能接受这种观念。劳动合同上对双方的权利义务有一定的界定，但除了劳动合同，还有很多在心理上感应的东西，而这些就是我国企业管理必须解决的问题。
例如员工的流动。一方面员工缺乏责任感，不讲义务，只讲权利，但更多时候同员工的跳槽与对企业的失望有很大的关系。就是发现承诺的东西不能兑现，这是经常发生的严重问题。
为什么承诺没有兑现？可能承诺本身就是随意的，可以用“说者无心听者有意”来理解；另外就是时过境迁，做承诺时的客观条件不存在了。但是他还在期望着，而且会根据自己的理解在期待，所以便会失望。
作为企业来讲，员工跟雇主这种心理契约需要重新塑造，这是整个企业内部对于人的管理的所有政策和制度的最重要的基础。
图4-4 八大挑战示意图
【本讲总结】
人力资源部是现在组织中新出现的部门，而且在组织的日常工作中起着越来越重要的作用。那么人力资源管理的专业人员应该具备哪些个人和专业素质，又如何在日常工作中做到内外因素同时兼顾呢？新的劳动力阶层带着自身的特点参与到各个组织之中，他们与以往的劳动力不同，并对现有的管理制度提出了挑战。
【心得体会】
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人力资源管理面临的挑战（下）
在上一讲我们讲了人力资源管理面临挑战的前四项，下面继续讲述后四项挑战。 1．人力资源管理模式的选择 关于人力资源管理模式，现在还很难有一个比较完整的定义，目前可以总结出三种模式来，基本上是建立在西方，或者说日本之上的。但西方的东西对我们不太合适，具有中国特色的管理模式现在尚未确定。
2．制度的完善
我国的国有企业有很多先进的管理制度，但是没有被执行。这主要表现在国有企业。 【事例】
2002年的４、5月份，中国的一个考察团参观了日本的松下公司，发现车间里挂了一个横幅，这个横幅上写的是什么呢？两参一改三结合。这是前些年鞍钢公司管理制度里的内容，曾被我们树为管理榜样。日本人很奇怪，说日本的管理是从中国学来的，你们跑我们这儿来干什么。我们国有企业确实有很多精华的东西，它的道理非常深刻，但我们没有发扬光大，对于自己的东西没有很好地去提炼、消化、应用。
制度的完善对于国有企业来讲，就是如何去落实；对于民营企业和乡镇企业来讲，就是如何健全和改善不合理的制度。
3．机制的塑造
企业的竞争是人才的竞争，最终体现在人才机制的竞争。塑造一套机制，对于国内的企业来讲，最关键的是两点：
◆一是能上能下 ◆二是能进能出
对于干部及其位置来讲是能上能下，对于雇佣关系来讲就是能进能出。这种机制可以增加工作动力，循环反复就形成了习惯，能够把普通的人变成能干的人，能够给每一个人提供发展的机会。
４．价值体系的建立
一个组织应该有自己的一套比较清楚明确的是非好坏标准，这就是价值体系。价值评价体系是企业文化的灵魂和核心。
约定俗成的东西远比明文规定要有效得多。价值体系的形成过程是从制度到文化的进程。所谓的企业文化，很大程度是企业中约定俗成的东西。
【事例】
在国内的合资企业中就存在着文化的差异，外国人认为中国人特别怕犯错误，过于谨慎。认为中国人对于错误特别在意，一个人犯了一点点小错误就纠缠不休。不求无功，但求无过，这的确是传统的观念。但一个人只要做事就可能犯错误，如果一点错误不犯，只能说明你没有做事。
在我们的企业管理中，往往不分青红皂白，只要有一点错误就揪住不放。其实应该看犯错误的原因是什么，是因为能力，还是因为责任心；是无意的，还是有意的。建立科学的价值评价体系，是确保组织正常运作的保证。
【自检】
为什么心理契约的重塑是人力资源的重大挑战？
①企业与员工之间常有一些约定俗成的东西，书面上没有记载。 ②凡是没有明文规定的就不能算制度。
③企业性质决定企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系。 ④凡制度就要落实到纸面上。
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明确企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，是重塑两者之间心理契约的重要内容。核心内容是明确两者间的责权关系，对任何一方讲在享受权利的同时都必须承担义务。
人力资源管理的基本流程
如果把人力资源管理作为一个流程，整个流程可分为四个环节：吸纳、绩效、报酬、成长。每一个环节对应着不同的职能。
图5－1 人力资源管理流程
具体职能说明：
◆规划：对人力资源的需求加以分析，针对职位进行相应的招聘。
◆招募：解决如何吸引企业所需人才，其形式有刊登广告、参加招聘会等。
◆录用：一项技术性很强的工作，涉及到人的测评，解决人尽其才、物尽其用的问题。 ◆配置：包括两个层面，对组织来讲，要解决不同职能的人员安排多少人合适；对个人来讲，要找到适合其特点的职位。
◆考核：对员工的工作成绩进行测定，包括制定考核制度和考核标准等。 ◆培训：指在工作过程中的在岗培训。
◆薪酬：包括薪酬制度、薪酬水平、薪酬形态等。 ◆福利：包括各种形式，如分房等。
◆晋升：既指职位的提升，也指薪酬的增加。 ◆安全：企业要给职工工作上的安全感。
◆授权：企业要给职工一定的权利，使其自主做事。
◆沟通：企业要给职工参与民主事务的权力，包括企业上、下级的沟通等。
◆职业生涯设计：企业要找出员工的特点，并予以培养。对于工作，不仅作为一种谋生手段，还要作为一种生活方式。
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