管理过程中。行业组织论的观点存在于行业分析阶段，最直接的就是迈克尔·波
特的“五因素”模型。资源理论直接应用于内部分析阶段，通过努力识别组织的
资源，可以使组织保持竞争优势。权变理论出现在可供选择的战略状态阶段，这
种选择性有助于提高组织与其环境的适应能力。因此，从多个角度出发对全面理
解战略管理是至关重要的。
撇开理论，企业如何发展并保持其竞争优势是战略管理过程的核心任务。如果资
源被用来保持持续的竞争优势——组织在未来较长的一段时期内保持战略优势
的能力——那些资源必须是珍贵的、稀有的、不可完全模仿的，且没有相关的战
略替代品。珍贵的资源指的是那些对组织的效力和效率贡献最大的资源。稀有资
源指的是那些被少数竞争者拥有的资源。而不可完全模仿的资源指的是不能被竞
争对手完全复制的资源。没有相关战略替代品的资源使得企业在这样的状态下运
营：它不能被其他竞争对手有效地模仿，因此可以维持企业较好的业绩。
战略决策
战略决策与其他管理决策有所不用，它不只涉足于组织的某一个领域，通常
它需要获得并分配合适的人力、组织和实物资源。战略决策需要一个较长的时期，
从几年到十年，甚至更长。因此，战略决策要着眼于未来，有长期的分支，需要
长期的付出。出于这个原因，战略决策一般都要通过CEO和高层管理者的修订。
战略决策包括选择。尽管做出“双赢”的战略决策是很有可能的，但是大部分的
决策包含某种程度的折衷，至少在短期内是这样的。比如，提高工资可以留住技
艺精湛的工人而增加了工资的发放额，同时产品特色的改善和质量的提高又导致
产品成本的提高，但是这样的折衷从长期看就会减少，因为与一般工人相比，技
艺更娴熟、薪酬更高的员工的生产效率也更高，这种高质量的产品的销售量也会
增加，于是销售收入和潜在的利润也随之增加。决策制定者必须理解商业活动中
各种各样因素之间的复杂关系。
首席执行官是最终对组织的战略管理负责任（通常拥有责任）的人。然而CEO
很少单独行动。除非是在很小的公司，他（她）需要一个高层管理团队——
包括董事会成员、副主席、各生产线管理人员和职能部门经理——他们在公司的
战略管理上起辅助的作用。一般地说，当多个才华横溢的领导参与战略决策的制
定过程，战略决策的质量会有戏剧般的变化。
受战略的提供者和支持者的影响，高层管理者所依赖的团队的大小有所不
同。集权式的组织通常在战略决策中拥有比分权式组织较少的经理参与。此外，
在制定战略时围绕部门功能（比如销售和生产）构建的公司通常包括那些职能部
门的领导者。在该过程中，大型组织经常雇佣公司的战略规划人员和外部顾问人
员来帮助高层管理者。
然而没有必要只局限于高层管理团队的人员提供的战略决策。相反，直接或
间接的从整个组织的其他员工那里获得信息将更有益。事实上，绝大多数的战略
决策是来源于多种信息流、决策和许多人的行动。比如，公司研发部门的人员出
席一个贸易展示会，会上讨论一个似乎与公司的产品或生产加工有关的想法。该
人员就可以把相关的想法转告他（她）的上司，该上司经过修改又可传给他（她）
的上司。最后有关该方案将交给组织的销售和生产部门经理研讨，然后呈递给最
高领导层。CEO将最终决定是否把该方案融入到组织的动态战略计划过程中。这
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